數(shù)字化轉(zhuǎn)型仍然是CIO們的關(guān)注焦點，多項調(diào)查和報告表明，經(jīng)過大約十年的轉(zhuǎn)型計劃，數(shù)字化轉(zhuǎn)型仍然是IT領(lǐng)導(dǎo)者的首要任務(wù)。

隨著技術(shù)格局本身的發(fā)展越來越快，數(shù)字化轉(zhuǎn)型的持續(xù)優(yōu)先性也反映出轉(zhuǎn)型對業(yè)務(wù)成功日益增長的重要性。

Foundry的2024年CIO狀況調(diào)查結(jié)果證實了這一點，88%的受訪CIO表示，他們的角色正在變得更加數(shù)字化、更加創(chuàng)新。

同時，TEKsystems的2024年數(shù)字化轉(zhuǎn)型狀況報告也發(fā)現(xiàn)，84%的受訪者認為數(shù)字化轉(zhuǎn)型是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的核心支柱。

然而，組織仍然在努力實現(xiàn)正確的轉(zhuǎn)型。有些人仍然把轉(zhuǎn)型視為一個有開始和結(jié)束日期的項目，還有人將其視為一項技術(shù)計劃，而不是組織變革。

無論數(shù)字化轉(zhuǎn)型成功面臨何種特殊挑戰(zhàn)，那些未能成功的人可能忽視了需要轉(zhuǎn)向并設(shè)定新路線的跡象。但對于那些花時間尋找的人來說，跡象仍然是存在的。

為此，我們邀請了多位資深的IT領(lǐng)導(dǎo)者（包括現(xiàn)任和前任CIO，以及顧問和執(zhí)行顧問）來分享他們認為CIO應(yīng)該問自己哪些問題，以確定他們是走向成功還是即將撞上巖石。

1、這項計劃是關(guān)于優(yōu)化還是關(guān)于增長和顛覆的？

Infosys公司高級副總裁、美洲區(qū)交付負責(zé)人Anant Adya表示，將越來越多的工作負載遷移到云、采用云原生開發(fā)、采用敏捷開發(fā)原則和實施自動化本身并不會帶來變革，尤其是如果這些措施只是優(yōu)化現(xiàn)有產(chǎn)品、服務(wù)和流程的話。

“數(shù)字化轉(zhuǎn)型就是幫助公司成長和顛覆，”他解釋說，真正的轉(zhuǎn)型會增加公司的收入或改善客戶和員工的體驗。

為此，數(shù)字化專家表示，CIO需要明確他們的計劃將帶來怎樣的業(yè)務(wù)成果，并以頂線和/或底線數(shù)字闡明成果。

2、我是否在使用數(shù)據(jù)來推動我的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略？

或者換句話說：“我是否有一個數(shù)據(jù)驅(qū)動的流程來識別和優(yōu)先考慮數(shù)字化轉(zhuǎn)型計劃？”Adya問道。

Adya說，很多高管的回答都是否定的。

他表示：“數(shù)據(jù)對于做出明智決策和衡量轉(zhuǎn)型工作是否成功是至關(guān)重要的，組織應(yīng)該利用數(shù)據(jù)分析來發(fā)現(xiàn)趨勢、獲得洞察、并根據(jù)數(shù)據(jù)驅(qū)動的證據(jù)來優(yōu)化自己的轉(zhuǎn)型計劃?！?/p>

3、組織的數(shù)據(jù)是否已準備好推動轉(zhuǎn)型？

鄧白氏在2024年初發(fā)布的第10份年度B2B數(shù)據(jù)報告發(fā)現(xiàn)，在接受調(diào)查的1000多名高級決策者中，81%的人認為，數(shù)據(jù)在其組織中的主要作用是幫助業(yè)務(wù)增長。然而，只有57%的人認為，他們的數(shù)據(jù)可以幫助他們實現(xiàn)這一目標(biāo)。

專業(yè)服務(wù)公司KPMG US國家咨詢業(yè)務(wù)全國執(zhí)行主管Atif Zaim表示，CIO們必須詢問企業(yè)數(shù)據(jù)和數(shù)據(jù)基礎(chǔ)設(shè)施的狀態(tài)是否已準備好支持轉(zhuǎn)型。如果沒有，他們需要扭轉(zhuǎn)這種局面，否則就會錯失抓住生成式AI等新興技術(shù)帶來的機遇。

4、我的戰(zhàn)略是圍繞要解決的問題還是技術(shù)的？

哥倫比亞商學(xué)院教員、《數(shù)字化轉(zhuǎn)型路線圖》（2023年）和《數(shù)字化轉(zhuǎn)型手冊》（2016年）的作者David Rogers表示，圍繞要解決的問題組織轉(zhuǎn)型工作流，這樣CIO就走在了正確的軌道上。

“我見過的每一個成功的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，都是圍繞要解決的戰(zhàn)略問題或增長機會展開的，”他補充說。

Rogers說，成功的組織有專門從事特定領(lǐng)域的常設(shè)團隊。例如，全渠道零售商會有一個圍繞訂單履行而構(gòu)建的團隊，在這個領(lǐng)域，零售商不斷面臨挑戰(zhàn)，要做得更好以滿足客戶的期望，并在這方面超過競爭對手，然后團隊可以盡一切努力解決特定領(lǐng)域的問題，“無論是提出新的流程、人員、培訓(xùn)、機器人技術(shù)，還是任何可以改進的東西。”這讓團隊有了一個要實現(xiàn)的業(yè)務(wù)成果，而不僅僅是要交付的IT功能。 

5、這項轉(zhuǎn)型計劃將彌補企業(yè)在哪方面的能力差距？

市場研究公司Gartner的高級主管分析師Brandon Germer建議，CIO們在實施數(shù)字化轉(zhuǎn)型之前，要問一問自己，一個特定的轉(zhuǎn)型計劃將要彌補企業(yè)的哪些能力差距。

“這有助于避免為了技術(shù)而迷戀技術(shù)，或者追求那些能增加價值但可能不是投資價值最大的東西，”他說。

《數(shù)字業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的人性化一面》（2022年）一書的作者、Lardi & Partner Consulting首席執(zhí)行官Kamales Lardi建議采用相同的方法，不過他對CIO問題的表述有所不同。她說，CIO們應(yīng)該問：“我們在哪些方面做得不夠好？”CIO可以從收入、客戶體驗和風(fēng)險等各個方面著手，以發(fā)現(xiàn)需要轉(zhuǎn)型的不足之處。

6、我的AI策略會解決問題或彌補差距嗎？

Taffet Associates的執(zhí)行合伙人Greg Taffet建議，在評估AI計劃時采用類似的策略。

“我們要問的最新問題是關(guān)于AI的，雖然AI為許多問題提供了巨大的改進，但我們必須適當(dāng)審查AI的使用，以確保我們獲得了正確的結(jié)果?！?/p>

7、誰與我一起領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)型？

數(shù)字轉(zhuǎn)型解決方案公司UST的首席戰(zhàn)略官兼首席信息官Krishna Prasad表示，CIO不應(yīng)該獨自開展轉(zhuǎn)型計劃。

“如果沒有其他領(lǐng)導(dǎo)層的承諾，計劃往往會碰壁，”他說。

Germer說，研究支持了這一點。

Gartner確定了三種類型的轉(zhuǎn)型活動，其成功程度各不相同。

第一組，是在沒有IT參與的情況下由實施轉(zhuǎn)型計劃的業(yè)務(wù)部門高管組成；這一組有37%的幾率成功實現(xiàn)了投資的目標(biāo)結(jié)果。

第二組，是由與IT合作實現(xiàn)轉(zhuǎn)型的高管組成，IT使用傳統(tǒng)的交付模式，其中業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者擔(dān)任高管發(fā)起人；這一組約有45%的幾率成功實現(xiàn)目標(biāo)。

第三組，是由與CIO共同領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)型的高管組成；他們的成功率為71%。

Germer說，這些數(shù)字清楚地表明“前進的道路是大家共同領(lǐng)導(dǎo)數(shù)字交付?！?/p>

Germer說，在這一群體中，CIO和業(yè)務(wù)部門高管共同負責(zé)交付和問責(zé)，他們利用多學(xué)科產(chǎn)品團隊來負責(zé)和管理產(chǎn)品或服務(wù)，并且對這些融合團隊的衡量標(biāo)準是他們是否實現(xiàn)或超過了預(yù)期的業(yè)務(wù)成果。

8、我是否讓一線人員參與制定數(shù)字化轉(zhuǎn)型計劃？

根據(jù)Rogers的說法，答案是肯定的。

“你需要一線人員，因為業(yè)務(wù)部門每天都有人在那里與客戶交流，”他說，雖然C級高管對轉(zhuǎn)型的支持至關(guān)重要，但下層員工提供的一線觀點可以確定哪些地方需要改變，并真正影響業(yè)務(wù)。

他解釋說：“你的轉(zhuǎn)型不應(yīng)該是完全由領(lǐng)導(dǎo)團隊從上層進行規(guī)劃的，你需要組織轉(zhuǎn)型工作，以提出和支持來自業(yè)務(wù)部門、面向客戶的團隊、以及人力資源等職能部門的數(shù)字計劃新想法?！?/p>

9、我是否明確并使用了正確的業(yè)務(wù)指標(biāo)來衡量進度？

大多數(shù)CIO已經(jīng)不再使用傳統(tǒng)的IT指標(biāo)（如正常運行時間和應(yīng)用可用性）來確定技術(shù)驅(qū)動型計劃是否取得了成功。然而，數(shù)字賦能合作伙伴公司Randstad Digital的首席執(zhí)行官Venu Lambu表示，這并不能保證CIO使用了最合適的指標(biāo)來衡量數(shù)字化轉(zhuǎn)型計劃的進展。

“將技術(shù)KPI與業(yè)務(wù)成果聯(lián)系起來很重要?！比绻愕钠髽I(yè)希望縮短上市時間、提高客戶參與度或增加客戶保留率，那么這些都是CIO應(yīng)該衡量的指標(biāo)，以確保成功。

10、我是否有數(shù)字化轉(zhuǎn)型相關(guān)的預(yù)算以及/或者完成時間表？

如果對這個問題的回答是肯定的，那么就說明存在問題了，因為專家強調(diào)，轉(zhuǎn)型不是一項需要承擔(dān)和完成的任務(wù)，而是一項運營和戰(zhàn)略要務(wù)，應(yīng)該融入組織的所有工作中。

Rogers承認這其中存在挑戰(zhàn)，他說：“轉(zhuǎn)型的持續(xù)性對企業(yè)來說是最難的事情。”對于規(guī)模大、復(fù)雜性高的成熟組織來說尤其如此，這種組織并不擅長變革。

但這并不是無法克服的障礙。Rogers在他的最新著作中介紹了一些成熟的數(shù)字化轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)者企業(yè)，以及他們具有的共同點。

“他們對于自己要去哪里以及為什么應(yīng)該走這條路有著明確的愿景。他們有選擇最重要問題的原則，擅長反復(fù)進行驗證，”他說。

其他區(qū)別點：數(shù)字化轉(zhuǎn)型不應(yīng)該被視為有獨立預(yù)算的項目，甚至不是一個由CIO領(lǐng)導(dǎo)的IT計劃。

“我見過的[轉(zhuǎn)型]工作是真正由業(yè)務(wù)部門主導(dǎo)的，IT是關(guān)鍵的支持職能，或者兩者緊密合作，”Rogers說。

11、轉(zhuǎn)型是全公司上下的事情嗎？

CIO也應(yīng)該同樣檢查轉(zhuǎn)型是在整個組織內(nèi)發(fā)生的、還是只在其中一部分發(fā)生的。

“運營功能障礙或職能孤島，常常會阻礙成功的全企業(yè)轉(zhuǎn)型。我們經(jīng)常看到有企業(yè)投資于某些職能的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，但對其他職能的投資卻不那么快速，這導(dǎo)致能力和經(jīng)驗方面出現(xiàn)差距，在客戶、利益相關(guān)者和內(nèi)部尤其明顯，”Zaim說。

“CIO們必須采取整體方法來了解組織中可能存在的障礙或挑戰(zhàn)。轉(zhuǎn)型可能從他們的IT團隊開始，但必須讓整個企業(yè)的不同團隊都參與進來，以推廣新想法、提供資金并慶祝成功。CIO還可以問問自己，他們在提高非IT領(lǐng)導(dǎo)者的數(shù)字敏銳度方面發(fā)揮了什么作用。當(dāng)數(shù)字能力超越了領(lǐng)導(dǎo)層的IT角色時，數(shù)字化轉(zhuǎn)型帶來的好處會更加明顯?！?/p>

12、我所有的人才都準備好了嗎——我在IT人才方面采取的措施正確嗎？

CIO首先應(yīng)該問自己，他們是在招聘具有推動變革的思維方式和背景的人，還是僅僅招聘具有技術(shù)技能的人。

Rogers說，CIO需要能夠與不同于自己的人展開合作、根據(jù)數(shù)據(jù)做出決策、處理模糊性問題的人才。

“這些不是技術(shù)技能，所以如果你只專注于獲得正確的技術(shù)技能，那么你產(chǎn)生影響的能力就會受到限制，”他補充道。

與此同時Lambu表示，CIO仍然需要他們的員工具備當(dāng)前和未來數(shù)字化轉(zhuǎn)型計劃所需的技術(shù)技能，并且必須認識到，技能提升的需求與轉(zhuǎn)型本身一樣持續(xù)存在。

此外，CIO必須以比過去更快地展開持續(xù)培訓(xùn)，技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者還必須確認他們的合作伙伴正在采取類似的方法，以確保支持企業(yè)的所有供應(yīng)商都能夠跟上節(jié)奏。

然而Germer表示，提高IT人才的技能只是一個開始。要真正取得成功，CIO還需要改進IT的運營模式。例如，他們應(yīng)該有產(chǎn)品團隊，應(yīng)該使用基于業(yè)務(wù)成果的績效指標(biāo)而不是技術(shù)指標(biāo)來衡量成功，他們應(yīng)該有基于產(chǎn)品而不是基于項目的資金。

13、我們的員工是否為數(shù)字化成功做好了準備，我是否正在做必要的事情來確保這一點？

Lardi說，整個組織的員工也需要技能來實現(xiàn)成功的轉(zhuǎn)型，并指出“CIO在這方面發(fā)揮著關(guān)鍵作用?！?/p>

她補充道：“CIO應(yīng)該問的問題是：我們?nèi)绾尾拍塬@得一支技術(shù)嫻熟、除了技術(shù)之外還積極工作的員工隊伍？”

Lardi解釋說，CIO不能把這個問題推給人力資源部門，也不能把這僅僅看作一項變革管理方面的工作。相反，CIO應(yīng)該成為團隊的一員，向所有人傳達“數(shù)字化旅程的一切信息，以及數(shù)字化的重要性，確保組織中的所有人都對這項技術(shù)有必要的了解。”

14、我需要多少時間才能成功？

Laserfiche公司首席信息官Thomas Phelps這樣說：“我要問的問題是，‘我為這項計劃留出了多大的空間，競爭壓力是什么？’因為這個問題會引出預(yù)算問題和資源問題。如果我需要在六個月而不是兩年內(nèi)實現(xiàn)目標(biāo)，那么這將影響我需要分配的預(yù)算和資源，以及從文化上講，組織是否能夠快速改變以達到目標(biāo)。在轉(zhuǎn)型工作中，最糟糕的事情就是低估了所需的資源水平。這就是為什么會出現(xiàn)一些情況，比如啟動和停止，或者一些計劃沒有效果或最終失敗?！?/p>

他指出，很多組織沒有分配足夠現(xiàn)實的時間來實現(xiàn)轉(zhuǎn)型，他說：“重要的是要了解原因、時間框架的背景和計劃的目標(biāo)，并提出對組織來說現(xiàn)實的做法。然后，作為CIO，你可以為高管發(fā)起人和利益相關(guān)者提供多種選擇?！?/p>

他還建議CIO要確定一些謹慎的里程碑，這些里程碑可以用于在更長期的、更全面的轉(zhuǎn)型歷程中確定一些進展和成功。

15、我是否充分應(yīng)對了網(wǎng)絡(luò)安全風(fēng)險？

網(wǎng)絡(luò)安全威脅在不斷變化，監(jiān)管要求和數(shù)據(jù)完整性風(fēng)險也在不斷變化。

“因此，問題應(yīng)該是：你是否讓網(wǎng)絡(luò)安全框架與不斷變化的風(fēng)險保持了同步？”企業(yè)家、研究員、教育家、專業(yè)協(xié)會IEEE成員Marc Lijour這樣說：“你必須隨時了解新的威脅是什么；你必須努力在這場貓捉老鼠的游戲中保持領(lǐng)先地位。”

Lijour表示，能成功實現(xiàn)這一目標(biāo)的CIO，往往是在轉(zhuǎn)型之旅早期就解決了安全和風(fēng)險問題，以及采用了安全設(shè)計的方法。

Adya也提出了類似的建議：“實施數(shù)字化轉(zhuǎn)型的組織面臨著潛在的風(fēng)險和挑戰(zhàn)，例如數(shù)據(jù)隱私泄露、安全漏洞和對變革的抵制。組織應(yīng)該建立強有力的數(shù)據(jù)隱私政策來降低這些風(fēng)險，投資網(wǎng)絡(luò)安全措施，并通過有效的溝通和培訓(xùn)來培育變革文化。”