隨著我們進入AI時代，商業(yè)優(yōu)先事項以及實現(xiàn)這些目標的方式和方法正在迅速變化。CIO必須調整他們的戰(zhàn)略，以打造能夠交付業(yè)務成果的團隊。

在過去五年中，我們對于高績效團隊的定義已經(jīng)發(fā)生了顯著變化。疫情前，高績效團隊通常是共同辦公的、多學科的、自組織的、敏捷的，并且數(shù)據(jù)驅動，這些團隊專注于提供可靠的技術能力、改善終端用戶體驗，以及建立數(shù)據(jù)和分析能力。

當時的高績效主要集中在交付上——這與之前幾代IT中的情況形成對比，當時業(yè)務與IT的對齊是個問題，團隊在瀑布式項目管理實踐中難以實現(xiàn)交付。

疫情后，高績效團隊在遠程和混合工作模式中表現(xiàn)出色，對個人需求更加同理，并通過自動化減少了手動工作。由于許多企業(yè)正在加速推進數(shù)字化轉型，高績效團隊在變革管理和敏捷規(guī)劃實踐方面表現(xiàn)出色。

如今，我們正進入一個新的GenAI時代，這已經(jīng)影響到團隊的組建、業(yè)務目標以及實現(xiàn)創(chuàng)新所使用的工具。CIO們現(xiàn)在有一個新的機會，可以傳達GenAI的愿景，利用助手工具改進團隊協(xié)作文化，幫助加速AI的采用，同時規(guī)避風險。

今天的高績效團隊是什么樣的？

在最近一次“與數(shù)字開拓者的咖啡會談”中，我請演講者描述高績效團隊的特征。前CIO、現(xiàn)任投資者、顧問和董事會成員Joe Puglisi指出，高績效團隊在溝通方面表現(xiàn)出色，展現(xiàn)出極大的主動性，能夠適應不斷變化的環(huán)境，并且團隊的多樣性越來越強。Connektedminds的CEO、博士Joanne Friedman表示，GenAI的出現(xiàn)要求高績效團隊接受倫理責任，改進戰(zhàn)略決策方法，并采用持續(xù)或終身學習的理念。Redapt的管理合伙人John Patrick Luethe表示，高績效團隊能夠在未知領域中游刃有余，并且必須適應在壓力下按時交付業(yè)務成果。

Pax8的CIO Simon Green表示：“在混合辦公環(huán)境中，高績效團隊的特征是具有明確的、自我維持的工作模式，幾乎不需要監(jiān)督，這在靈活性和信任至關重要的混合工作模式中尤為關鍵?！?/p>

這些觀點與Dale Carnegie關于創(chuàng)建高績效團隊文化的研究結果一致。根據(jù)該研究，過去一年中只有30%的團隊是高績效團隊，并且超額完成了他們的目標。讓這些團隊脫穎而出的是，85%的高績效團隊表示其團隊目標明確，他們專注于縮小領導者與員工之間在生產(chǎn)力、滿意度和文化認知方面的差距。高績效團隊在培訓和發(fā)展方面的獲取率也遠高于其他團隊，達到74%，而其他團隊僅為49%。

綜合來看，當前的高績效團隊具備以下特征：

• 優(yōu)先加速終端用戶對新功能的采用，以實現(xiàn)戰(zhàn)略性業(yè)務成果，而不僅僅是滿足需求交付解決方案；
• 專注于關系、溝通和持續(xù)學習，以更好地將目標與業(yè)務和利益相關者的目標對齊；
• 強調在管理風險的同時進行實驗，并更快地適應變化。

擁有正確的團隊技術技能和能力對于高績效團隊來說越來越不重要，部分原因是AI正在發(fā)展，可以幫助完成許多實施任務，而合作伙伴可以填補其他技能差距。此外，頂級技術平臺在易用性、入職體驗和低代碼能力方面進行了大量投資，簡化了實施過程并降低了技能門檻。

CIO如何重新定義高績效目標

正如我過去所說，IT領導者應該不斷重新評估他們的組織在不斷變化的目標下表現(xiàn)如何。鑒于AI、平臺和合作伙伴能力正在從解決方案導向的團隊轉變?yōu)楦匾晢栴}和機會的團隊，這一建議在今天尤為重要。

這一重點轉移要求團隊理解業(yè)務戰(zhàn)略、市場趨勢、客戶需求和價值主張。他們必須定義目標成果，嘗試多種解決方案，收集反饋，并尋找實現(xiàn)多個目標的最佳路徑，同時盡量降低風險。

為此，CIO需要在三個層面重新定義高績效的含義：

• CIO的直接報告領導團隊應專注于發(fā)展高管關系、引領溝通、推動多樣性并定義數(shù)字KPI。
• 領導數(shù)字化轉型和其他戰(zhàn)略性項目的團隊應定義愿景聲明，理解終端用戶需求，設定路線圖交付目標，并確保變更管理在其敏捷流程中占據(jù)核心地位。
• 新興領導者，如敏捷團隊領導和產(chǎn)品負責人，應優(yōu)先發(fā)展業(yè)務洞察力，并提高引導技能以領導自組織團隊。

雖然這三個層面的重點有所不同，但CIO應提供對高績效的一致定義及其衡量標準。一個良好的起點是參考Dale Carnegie關于高績效團隊超額完成年度目標的定義。

培養(yǎng)高績效團隊的技巧

除了重新定義高績效在企業(yè)中的含義，CIO還可以通過以下戰(zhàn)略性建議來培養(yǎng)現(xiàn)代高績效團隊。

1. 傳達愿景并設定現(xiàn)實的期望

Propel Software的CEO Ross Meyercord表示：“今天的高績效團隊是混合型、動態(tài)和自主的?！盋IO需要創(chuàng)建一個明確的愿景，并闡明和示范組織的價值觀，以推動團隊的對齊和文化建設。

高績效團隊是自組織的，他們希望在優(yōu)先安排工作、解決問題和利用技術平臺方面擁有高度的自主權，但大多數(shù)企業(yè)不能像年輕的初創(chuàng)公司那樣完全將自主權交給devops和數(shù)據(jù)科學團隊。CIO應該闡明一個包括敏捷原則的技術愿景，涉及自組織以及其他不可協(xié)商的領域，如安全性、數(shù)據(jù)治理、報告、部署準備和其他合規(guī)領域。

Puglisi指出，CIO的第二個關鍵職責是與團隊及其高管利益相關者設定現(xiàn)實的期望。當團隊和利益相關者在談判時間表和項目范圍時陷入僵局時，CIO應考慮以協(xié)調者的角色介入對話。一個方法是確保所有數(shù)字化轉型計劃在安排重大部署時都有記錄明確的愿景聲明，并清晰定義業(yè)務和終端用戶的目標。

2. 以身作則推動文化：以客戶為中心、多樣化招聘、實驗精神

Augury的首席產(chǎn)品和技術官兼聯(lián)合創(chuàng)始人Gal Shaul表示：“最好的CIO是組織中的變革推動者，并鼓勵他們的團隊探索新的工作方式。通過在組織內建立一種好奇、勇氣和創(chuàng)造力的文化，整個組織將不斷學習和發(fā)展?！?/p>

高績效團隊愿意接受新想法，并積極關注他們信任的領導者所示范的原則和行為。雖然有許多促進文化的方法，CIO必須以身作則，提出能顯示對關鍵文化原則承諾的問題。以下是三個示例：

• 通過帶領團隊領導者拜訪客戶、參加行業(yè)活動、向業(yè)務利益相關者提問并討論所學內容，來示范以客戶為中心的文化。
• 承諾多樣化招聘實踐，采用包容性的會議方式，領導同理心建設活動，并應對技術團隊的倦怠問題。
• 與首席人力資源官（CHRO）合作推動實驗文化，不僅限于IT主導的概念驗證（POC），還包括組織如何在定義機會、測試最小可行解決方案和從客戶反饋中學習的方式上進行合作。

3. 在GenAI項目中優(yōu)先考慮產(chǎn)品和變更管理

CIO們面臨著從GenAI投資中找到價值的壓力，這需要將高績效團隊引導到最具機遇和影響力的業(yè)務領域。CIO應引導團隊采用產(chǎn)品管理的紀律，并從多個維度衡量業(yè)務價值，不僅限于財務結果，以便團隊在深入解決方案和實施之前識別機會。

Quickbase的CIO Dalan Winbush表示：“在構建和培養(yǎng)高績效團隊時，優(yōu)先考慮那些他們可以產(chǎn)生最大影響并抓住早期機會以應對更復雜挑戰(zhàn)的領域。通過采用和試驗AI技術來簡化工作，確保團隊、流程和治理結構經(jīng)過精心設計，以支持進步，同時不會危及業(yè)務或技術基礎的完整性?！?/p>

對于CIO來說，同樣重要的是要培訓高績效團隊的變更管理實踐，并確保他們在調整業(yè)務流程的同時考慮如何簡化終端用戶的采納。數(shù)字化轉型的一個根本錯誤是在項目中忽略了變更管理，或在項目過晚的階段才開始實行變更管理。雖然許多員工對試驗GenAI的機會感到興奮，但要實現(xiàn)業(yè)務成果，仍然需要一種戰(zhàn)略性的方法，以提高生產(chǎn)力、質量和其他業(yè)務效益。

4. 提供關于人事問題的支持

高績效團隊通常負責領導數(shù)字化轉型項目，在團隊成員和利益相關者之間可能會出現(xiàn)優(yōu)先級和解決方案的沖突，這些沖突可能演變?yōu)榧ち业臓幷?，CIO有時需要介入以幫助處理這些棘手的人事問題。

Propel Software的Ross Meyercord表示：“當CIO觀察到目標不一致或IT內部沖突時，他們需要立即介入，以防止組織內部形成‘傷疤組織’。在當今的混合辦公環(huán)境中，以前可以迅速解決的小問題可能會發(fā)酵并造成長期損害?！?/p>

CIO應特別關注以下三種關鍵角色，以幫助高績效團隊：

1. 反對變革的高管：他們的激勵措施與傳統(tǒng)業(yè)務模式保持一致，并且公開反對轉型團隊的目標，這類高管的挑戰(zhàn)可能超出團隊的能力范圍，因此CIO必須主動介入，與高管團隊合作解決這些問題。

2. “IT英雄”：這些人掌握著重要業(yè)務系統(tǒng)的關鍵信息，并且是唯一能支持這些系統(tǒng)的人。他們使其他IT人員難以學習這些系統(tǒng)，并喜歡使用“超人戰(zhàn)術”，在只有他們能解決的情況下挺身而出，這種行為可能會打擊高績效團隊的士氣，CIO應通過獎勵協(xié)作和投資知識共享來解決這個問題。

3. 業(yè)務利益相關者和主題專家：他們擁有一長串未優(yōu)先處理的需求，規(guī)定了他們希望團隊使用的技術，或者對團隊解決技術債務問題的建議提出重大挑戰(zhàn)。CIO應幫助團隊領導者與業(yè)務利益相關者建立有意義的關系，并定義利益相關者與團隊互動的角色和職責。

希望加速數(shù)字化轉型、改善業(yè)務成果并發(fā)展新興技術能力的CIO必須培養(yǎng)更多的高績效團隊，并推動一種促進其成功的文化。在定義高績效和投資團隊發(fā)展時，CIO應考慮混合辦公、GenAI和行業(yè)競爭因素的影響。