CIO 管理和維護的技術發(fā)生了巨大的變化，隨之而來，CIO 的角色職能也在不斷演變。反過來，作為首席 IT 職位的 CIO 本身的職業(yè)轉變的加速也同樣反映了科技行業(yè)的變化速度。

舊規(guī)則：命令和控制

新規(guī)則：促進

多年來，指揮和控制的領導風格在所有高管中一直處于被淘汰的狀態(tài)，但是，疫情初期卻出現(xiàn)了反彈。在當時，承擔責任并發(fā)號施令的方式確實是組織應對全球混亂狀態(tài)所必要的。

現(xiàn)在，危機已經(jīng)平息，這種老派的管理風格再次退去。

SIM（一定為 CIO 和 IT 領導人服務的專業(yè)協(xié)會）的首席執(zhí)行官 Mark Taylor 說：“人們不僅希望有一定程度的自主權來安排他們的日常生活，也希望有辦法管理自己的工作來滿足自己的期望。”這也就決定了 CIO 需要如何進行管理和領導。

正如 Rockwell 公司的首席信息和數(shù)字官 Chris Nardecchia 所說：“CIO 們曾經(jīng)負責提供答案，可是現(xiàn)在 CIO 的職責變成了要提出問題?！?/p>

Nardecchia 說，他和其他 CIO 現(xiàn)在都努力在工作中扮演促進者和協(xié)調(diào)者的角色，專注于將恰當?shù)娜司奂谝黄鸾鉀Q問題，請他們設計最佳的解決方案，而不是對他們指手畫腳。

Nardecchia 表示，因此，如果 CIO 希望他們的團隊取得成功，他們需要用各種方式推動和授權。作為一個例子，他指出了他和其他同行現(xiàn)在是如何管理會議的。CIO 需要利用包括數(shù)字工具在內(nèi)的各種方式，確保在會議上發(fā)言的不僅僅是占主導地位的人，每個人都有機會分享自己的意見。

Nardecchia 說：“這就是為人們提供機會。如今的 IT 領導力需要通過提問、征求意見和相信員工有能力完成他們的工作來進行輔導。你賦予他們做出決定的權力，推動他們對想法進行辯論，然后達成共識。你要賦予他們共同合作的權力?！?/p>

舊規(guī)則：不要越位

新規(guī)則：跨部門合作

CIO 的工作領域曾經(jīng)被限制在 IT 部門。盡管在一些組織中，CIO 仍然局限于技術職能，但他們正越來越多地將其專業(yè)知識擴展到所有部門。

數(shù)字服務公司 West Monroe 的產(chǎn)品體驗和工程實驗室工作的高級合伙人 Erik Brown 說：“過去，他們不太愿意離開自己的領域。但這個角色已經(jīng)變得越來越靈活。它正在跨越產(chǎn)品、工程和業(yè)務?！?/p>

Brown 將這種新型 CIO 比作創(chuàng)業(yè)公司的高管，他們擁有跨越多個職能領域的經(jīng)驗和知識，他們可能擁有特定的職位，領導著由不同部門工作人員組成的團隊，他們將塑造公司的實際戰(zhàn)略。

Brown 說：“CIO 不僅看到了戰(zhàn)略，而且他們將為戰(zhàn)略提供信息。他們可以塑造業(yè)務的發(fā)展方向，然后他們可以將其帶到團隊中，幫助團隊成員就如何支持戰(zhàn)略集思廣益。這有助于建立更有影響力的團隊。你看看今天那些成功的領導者。他們往往具備交叉背景。CIO 的理解的領域要廣泛得多。在他們認識比較薄弱的地方，他們會在自己周圍物色有深度認識的副手。他們不會認為自己是所有方面的專家?！?/p>

John Marcante 是德勤公司駐美國 CIO。他承擔技術領導職務已經(jīng)近四十年。他表示，CIO 被賦予領導大型跨職能團隊的期望。CIO 不僅需要改造技術架構，還要改造整個組織。因此，作為 CIO 需要為自己的職業(yè)拓展更廣泛的視野。

他補充說：“CIO 職位現(xiàn)在是首席執(zhí)行官的訓練基地，所以它不能再不固步自封?！?/p>

舊規(guī)則：推動客戶采納

新規(guī)則：請客戶主導

客戶滿意原則一直在重塑組織如何設計和優(yōu)先考慮組織與客戶的觸點。這也迫使IT部門以不同的方式思考和工作。

"CIO 必須改變其員工的定位。研究公司 Forrester 的副總裁兼首席分析師 Bobby Cameron 說："無論客戶是外部還是內(nèi)部（用戶），其方向都必須是由外而內(nèi)。

他說：“用戶期望有一套以用戶成功為導向的綜合服務?！?/p>

換言之，他們希望技術成為他們可以輕松完成既定任務和/或解決問題的工具。他們不希望項技術被認為或事實上變成達成這些目標的障礙。IT 部門不能僅僅設計和交付產(chǎn)品或服務，期望用戶能調(diào)整他們的需求、實踐和流程來適應技術。

然而，Cameron 認為，各種研究表明，許多IT部門還沒有轉向客戶主導的設計和交付模式。他指出，F(xiàn)orrester 發(fā)現(xiàn)，59%的 CIO 屬于 Forrester 所稱的傳統(tǒng)IT領導模式。只有 33%的人是 “適合未來的”。這些人專注于速度、靈活性和價值。

他建議 CIO 們將迭代開發(fā)實踐以及以人為本的設計引入他們的 IT 實踐，因為，“這樣你就能從用戶的角度解決問題。”

老規(guī)矩：穩(wěn)定優(yōu)先

新規(guī)則：提倡變化

毫無疑問，穩(wěn)定、強大的IT基礎設施現(xiàn)在比以往任何時候都更加重要，然而， CIO 們不可能通過所謂穩(wěn)定而取得最終的成功。相反，他們必須成為變革的推動者，不僅要接受不斷的變化，還要倡導不斷的變化，同時確保基礎設施能夠擴展并支持這種變化。

Cameron 說：“成功是管理變革，而不是生搬硬套。因此，CIO 要想在當今的新環(huán)境中真正取得成功，他們需要持續(xù)不斷地進行變革。他們必須幫助他們的員工了解如何做到這一點，這才是作為領導者的方法?！?/p>

他補充說：“這意味著要進行結構性改變?！?/p>

這里有思維方式的轉變，但同樣重要或者更重要的是需要改變實際的工作方式。IT 部門最突出的調(diào)整之一是將技術交付作為項目（即計劃、執(zhí)行和完成的項目）轉變?yōu)楫a(chǎn)品思維，接受在數(shù)字工具的整個生命周期內(nèi)提供的增量改進。

Cameron 說，CIO 在這方面起著重要作用，因為他們需要建立一個 IT 部門，打破團隊之間的隔閡，采用敏捷的開發(fā)方法，支持整個企業(yè)的合作。他們還必須投資于能夠實現(xiàn)敏捷性和變革的技術，如云計算。他們還必須建立一個支持而不是扼殺持續(xù)變革的治理結構。

老規(guī)矩：謹慎行事

新規(guī)則：創(chuàng)造支持大膽移動的安全氛圍

Brown 說：“建立穩(wěn)定運行所需的流程和控制不能讓 CIO 引領組織期望推動的轉型變革。這種方式基本上限制了組織，而不是釋放它們。”

這并不是說 CIO 們應該放棄所有的政策、標準和控制。

Brown 說：“他們?nèi)匀皇潜匦璧?，但他們需要更加靈活，而且需要自動化。所以穩(wěn)定是基本原則，但不能讓 CIO 的所有注意力都集中在穩(wěn)定身上?！?/p>

他解釋說，CIO 們將控制和安全要求視為必要前提，然后盡可能多地將其自動化，從而為自己和團隊創(chuàng)造一個允許更多自由創(chuàng)新的環(huán)境。這是因為有空間可以安全地實踐、嘗試、失敗和學習

Rockwell 公司的 Nardecchia 已經(jīng)在實踐中付諸實施并指出，他希望看到員工“即使對一個嘗試有懷疑態(tài)度”，也會給出大膽的想法，因為他采取的策略建立了員工的信任。

他說：“過去，我們每一周都會召開運營和績效管理會議，衡量和跟蹤項目進展，審查運營績效指標（如事件、罰單關閉、持續(xù)改進等）?；旧希\營被死死地管控起來?！?/p>

取而代之的是，Nardecchia 和他的領導團隊現(xiàn)在每季度都有績效和狀態(tài)更新，以及一對一的會議，“讓大家保持認識上的一致，聽取反饋意見，讓我們的員工和合作伙伴參與進來，談論未來的愿景、戰(zhàn)略要務，并指導、輔導和贊助我們的團隊和其他集團的同事”。

他說，這一切都建立了參與和信任，同時也提供了必要的指導。

Nardecchia 和他的領導團隊還通過目標和關鍵結果（OKR）設定了明確的目標和具體的期望，并將個人目標與公司的戰(zhàn)略目標聯(lián)系起來。應該說這是一種設置要求而又不過分僵化的方式。

Nardecchia 說：“通過設定明確的目標和期望，并定期提供反饋和支持，我們幫助團隊即使在充滿挑戰(zhàn)和不確定的環(huán)境中，還能保持專注和積極性?！?/p>

老規(guī)矩：強制工作任務

新規(guī)則：激發(fā)工作熱情

IT 高管招聘公司 Lamoreaux Search 的總裁兼首席執(zhí)行官 Kristen Lamoreaux 發(fā)現(xiàn)急需的 CIO 類型已經(jīng)發(fā)生了變化。她說，公司現(xiàn)在希望高管專注于員工，而不能只專注于團隊的產(chǎn)出。

Lamoreaux 說，這種轉變是有原因的，因為今天最成功的 CIO 是那些在管理和領導方面以人為本的人。

她說，在緊張的 IT 就業(yè)市場上，尤其是對那些頂尖技術人才來說，員工有能力選擇雇主是推動這種轉變的原因。社會事項的優(yōu)先級的持續(xù)變化也是如此。她說：“新冠疫情告訴我們所有人，沒有什么比你的健康和你的朋友、家人和同事的健康和福祉更重要的了?！?/p>

Lamoreaux 表示，在疫情最嚴重的時候，許多高管建立了以人為本的文化。他們啟用了虛擬工作。他們?nèi)萑蹋ㄉ踔翚g迎）在 Zoom 會議背景中出現(xiàn)寵物和兒童。他們支持靈活的時間表。

但一些高管正在倒退，主張回到大流行前的 "正常狀態(tài)"。然而，這并不是所有員工都愿意接受的。她說：“這仍然是一個候選人占據(jù)優(yōu)勢的市場。”

包括優(yōu)秀的 CIO 在內(nèi)，最成功的高管都記住了員工優(yōu)先。Lamoreaux 說，有些是通過繼續(xù)支持靈活的工作，包括遠程或混合辦工。他們還關注員工發(fā)展，建立多元化的團隊和包容性的文化。他們尊重邊界。

Lamoreaux 說：“這取決于你如何對待你的員工上?！崩?，這些 CIO 不會通宵達旦地發(fā)送電子郵件。因為他們認識到，即使他們不期望得到回應，員工也可能會覺得有義務隨時檢查和回復。

她補充道：“這并不意味著你不要求員工對工作負責。相反，它是在建立一種文化，讓員工有發(fā)言權，讓 CIO 傾聽他們的意見，相信員工能夠完成工作?！?/p>

Marcante 是德勤的 CIO。他表示，他同意需要更多地關注員工而不是只關注產(chǎn)出的價值。他指出他以前的一個角色，在他開始工作時，員工的參與度只有 20%多，但在他的任期內(nèi)卻躍升至 80%。他歸功于他對授權和激勵的關注。

Marcante 說：“你少談運營和基礎設施目標，多談客戶成果，實現(xiàn)組織使命，談論為他人提供真正價值，而不是最大化股東價值?！?/p>