有效的IT組織依賴于這些基礎：企業(yè)明確的定義以及良好的設計和實施;復雜的流程和實踐監(jiān)督;以及強大的、最新的技術(shù)架構(gòu)。

不過，無論表面如何完美，如果沒有合適的人，指引正確的方向，企業(yè)的IT工作也終將是徒勞。也就是說，CIO的成功更多地取決于人的表現(xiàn)，而不是所有其他因素的總和。

企業(yè)IT部門中的個人是否表現(xiàn)出色也不是問題。它關乎的是在CIO控制或影響范圍內(nèi)的因素，如果處理得當，可以促進員工的出色表現(xiàn)，如果處理不當，則會抑制它。

CIO可以從三個方面來鼓勵員工發(fā)揮最佳表現(xiàn)：報酬、組織結(jié)構(gòu)和領導力。

報酬

我們先來了解一下此處“報酬”的含義。它代表的不只有工資、績效、獎金等有形價值，還包括技能、培訓、機會、經(jīng)驗等無形價值，以及健康保險、假期補助、交通補助等補助福利。

接下來讓我們解決這個問題：支付更多的薪資并不一定會帶來更好的表現(xiàn)。

想象一下，您正在面試一位軟件質(zhì)量保證分析師。當您問道：“你需要我做什么來減少我們軟件開發(fā)生命周期每個階段的漏洞數(shù)量?”

應試者回答：“125000?！?/p>

您迷惑不解地問：“請再說一遍?”

應試者解釋道：“如果您付給我125000美元，我會盡可能減少漏洞的數(shù)量。支付100000 美元，我將保持較低的漏洞水平;支付75000 美元，我只能保證軟件不會讓您的生產(chǎn)環(huán)境崩潰而已。”

您不會雇傭一位將自身表現(xiàn)與薪資直接掛鉤的應試者。員工效能不能通過“賄賂”獲得。然而，許多管理者認為他們可以有效地使用報酬作為績效激勵。他們錯了。支付太少可能是一個強大的抑制因素，但這又是另一回事了。

由于“習慣”現(xiàn)象的存在，報酬成了一種可怕的激勵手段。隨著習慣一些事情的發(fā)生，其影響力也會隨之下降。例如，如果您給某人加薪或獎金，那么從現(xiàn)在開始，他會期待得到下一個。額外的報酬不再是一種激勵，而是成為了一種“應得權(quán)益”，如果下次沒有出現(xiàn)，將會成為一種抑制員工積極性的因素。

通過認識報酬的合適定位：用行動證明自己的價值，您可以避免陷入激勵陷阱。也就是說，報酬是公司明確員工價值的表現(xiàn)。在人力績效方面，報酬分為三類：基本薪酬，即時獎勵和年終獎。

基本薪酬：設置此值使員工沒有經(jīng)濟動機去尋找下一個東家。而年度加薪則表明您認為每個員工現(xiàn)在在勞動力市場上的價值比一年前高出了多少。

不要根據(jù)員工過去一年的表現(xiàn)改變基本薪酬。這將使加薪成為年金(即等額、定期的系列支出)，無論員工未來是否努力工作，都能得到這筆錢。

年終獎：這是您為績效提供報酬的方式——在過去一年中為企業(yè)貢獻了非凡的價值。年終獎是非常誘人的存在，它清楚地解釋了卓越績效的構(gòu)成，以及員工在過去一年中表現(xiàn)出色的程度。這種激勵手段是有效的，因為與增加基本薪酬不同，年度獎金不是年金。明年，員工必須重新努力，做出卓越貢獻才能得到這筆錢。

即時獎勵：這種獎勵是非計劃性的。當員工做出突出貢獻時，即時獎勵就可以發(fā)揮作用了。但是記得，不要用金錢作為獎勵，也不要用錢去激勵其他人去超越。這將觸發(fā)“習慣”陷阱。

歸根結(jié)底，關于如何處理報酬，最重要的是員工感覺到公平。公平也許不會激勵他們更加努力地工作和奉獻，但感知到的不公平肯定會抑制他們的積極性。

組織結(jié)構(gòu)

重組很少能提高企業(yè)的績效。恰恰相反——它們會削弱它。重組之所以受歡迎，是因為當執(zhí)行領導團隊質(zhì)疑IT的績效時，它們可以贏得時間，同時避免與深度和根本性變革相關的風險。

不過，重組只是在“重擺泰坦尼克號甲板上的躺椅”，并沒有發(fā)現(xiàn)不遠的冰山。它保留了相同的工作組，并讓他們負責相同的工作，只是改變了哪些工作組向哪些管理者報告而已。

就工作的完成方式而言，可以說沒有任何變化。與此同時，熟悉如何協(xié)同工作的員工和管理者也被迫拆開重組。

重組最常聲稱的好處是，它可以通過減少必須一起工作的群體之間的“組織距離”來減少做出決策和完成工作的障礙高度。但好處只是暫時的，因為重組增加的障礙與降低的障礙一樣多。

通常來說，IT重組的目的是“扁平化組織”——減少將CIO與實際工作人員隔開的層數(shù)。更少的管理層意味著更少的信息過濾，CIO更容易獲得更真實的信息反饋。

“扁平化管理”方式可以而且確實有效。不過，它也存在缺點。對于被淘汰的每一層，下一層的管理者都將擁有更多的直接下屬，因此管理者與他們中的任何一個人花費的一對一時間都要比以往少得多。

為了提高CIO了解IT組織中實際情況的能力，還有其他更好的工具可供使用，例如匿名員工調(diào)查、門戶開放政策以及指標和績效報告——它們的破壞性要小得多，通常會提供更好、更未經(jīng)過濾的信息。

改變組織結(jié)構(gòu)很少能修復任何被破壞的東西，但它卻有很大的潛力破壞當前修復的東西。

領導力

“領導力”一詞具有一種神秘感。它時常出現(xiàn)在偉大歷史人物的傳記中，籠罩著超凡魅力的經(jīng)歷，更是頻頻現(xiàn)身管理大師的名言警句。

不過，令人沮喪的斷言是“你不能教人們成為偉大的領導者”。雖說成為一位偉大的領導者確實超出了大多數(shù)人的能力范圍，但成為一個更好的領導者卻是完全可以學習的技能。

首先，我們需要了解什么是“領導力”，也就是它的定義。領導力是讓別人跟隨的藝術(shù)。如果他們這樣做，那么你就是在領導;否則，你不是。

任何人都可以通過學習特定的技能成為更好的領導者。從提高(您所領導的)IT組織績效的角度來看，最重要的是認識到：有效的領導者不是要親歷親為地完成任何事情，而是建立能夠完成任務的組織。

最好的組織就是追隨和向前。而最好的領導者就是確保其領導的組織中的每個人都知道“前面”在哪里，同意朝那個方向前進很重要，了解他們在推動組織前進中必須扮演的角色(或多個角色)，并致力于該角色。

最好的領導者還要鼓勵組織中的每個人都將自己視為“領導者”——無論他們的頭銜如何——為周圍的人提供領導力，這樣他們能夠更清楚地知道“前面”在哪里，理解并致力于他們在推動組織前進中扮演的角色。

結(jié)語

提高人員績效所要做的一切都需要時間——你可能沒有時間。先要解決這個問題。

分析您的日程。計算您在會議和執(zhí)行別人安排的任務上所花費的時間，并將其與自主活動時間對比。如果您每周連至少4小時的自主活動時間都沒有，那么您就幾乎沒有機會提高組織的人員績效維度。

因此，您要做的第一步就是控制您的日程。這將是十分困難的，因為我們大多數(shù)人，大多數(shù)時候，會花大部分時間在緊迫的事情而非最重要的事情上。而無論到什么時候，您的人員績效工作可能都不會成為最緊迫的事情。

但想要領導一個高效的IT組織，沒有什么比這更重要的了。