如今，各行各業(yè)都迎來了顛覆性的發(fā)展與加速，于是一個無法回避的問題被擺在IT領(lǐng)導(dǎo)者面前：我們要如何運用新興技術(shù)保證組織在未來幾年內(nèi)繼續(xù)蓬勃發(fā)展?

帶著這個問題，我們與Vanguard公司全球CIO兼董事總經(jīng)理John Marante展開討論。

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作為一位在投資管理領(lǐng)域擁有28年從業(yè)經(jīng)歷的資深老兵，Marcante曾在Vanguard公司的各個部門擔(dān)任過高管職務(wù)，具體涵蓋高凈值業(yè)務(wù)、資產(chǎn)管理與財務(wù)咨詢等等。深厚的積淀讓他獲得了獨特的跨職能視角，并順利入選Vanguard公司創(chuàng)新委員會委員及創(chuàng)新工作室創(chuàng)始成員。

在接下來的訪談?wù)浿?，我們將共同了解Marcante的領(lǐng)導(dǎo)力心得、以及如何讓組織始終保持初創(chuàng)企業(yè)般的積極心態(tài)。

關(guān)于業(yè)務(wù)與技術(shù)的深度融合：

Marcante：如今，技術(shù)與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略確實已經(jīng)緊密交織起來，甚至可以說牢不可分。技術(shù)是我們這個時代下的顛覆者，所以技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者必須對業(yè)務(wù)充滿熱情，而業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者也必須時刻關(guān)注技術(shù)動向、了解技術(shù)能夠?qū)崿F(xiàn)哪些效能。過去，董事會和高管團隊絕對不會認真討論API、API經(jīng)濟、云、微服務(wù)等等。但這一切已經(jīng)被徹底扭轉(zhuǎn)，我們迎來了一個技術(shù)與業(yè)務(wù)合二為一的神奇時代。

Vanguard公司如何培養(yǎng)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)心態(tài)：

Marcante：我還記得Bill McNabb擔(dān)任公司董事長的那段時光。當時我直接向Bill匯報，擔(dān)任首席投資官的則是Tim Buckley(現(xiàn)任Vanguard董事長)。那大概是十年前，Bill大筆一揮、決定帶領(lǐng)整家企業(yè)殺向西海岸。這是個重要的決定，接下來我們開始與風(fēng)險投資家打交道、與初創(chuàng)企業(yè)攜手合作、與領(lǐng)先的科技廠商們共同進步。直到現(xiàn)在，我們?nèi)匀粦涯町敵跞藗兎e極的工作方式與驚人的工作速度。

結(jié)合這段經(jīng)歷，我們后來選定了一條如今被全體行業(yè)從業(yè)者認可的發(fā)展道路，即數(shù)字化轉(zhuǎn)型。我們需要普及敏捷理念、需要運用云計算資源、需要得到充分賦能——這里指的可不止于技術(shù)，我們需要為跨職能團隊賦能、需要從項目導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)品與流程導(dǎo)向。接下來，我們將這種精益方針納入最大的內(nèi)部零售業(yè)務(wù)部門，出色的效率表現(xiàn)大大提升了我們的生產(chǎn)力水平。而且在我看來，敏捷化與精益運動給員工敬業(yè)度帶來的積極影響甚至比生產(chǎn)力本身都更加重要。

如今，這一切已經(jīng)成為企業(yè)的日常議程，也就是我們強調(diào)的“全新工作方式”?，F(xiàn)在Vanguard中的任何部門，包括營銷部門，都在以敏捷思維為指導(dǎo)、高度專注結(jié)果產(chǎn)出。

如何采用“綠地方法”(greenfield approach)開展創(chuàng)新：

Marcante：我經(jīng)常與其他CIO共同參加小組討論或?qū)υ?。在這類場景中，交流往往會在不經(jīng)意間轉(zhuǎn)向“那你打算怎么建立案例?”、“你怎么為AI建立案例?”、“你怎么建立云計算案例?”等問題。我個人堅信技術(shù)的作用在于統(tǒng)籌并實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略。每家公司都有自己的使命與戰(zhàn)略，而技術(shù)并沒有什么特別，它的意義就是在戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)中充當關(guān)鍵推動因素。

所以……我們應(yīng)該把潛在機會設(shè)定為建立案例的起點。我們能否建立真正有益于業(yè)務(wù)的方案、能否以云原生方式進行構(gòu)建、能否充分發(fā)揮云原生技術(shù)的所有優(yōu)勢等等當然都很重要，但問題的核心在于技術(shù)只是業(yè)務(wù)交付的一種手段，這個結(jié)論必須在各方之間達成共識。只要達成了共識，我們就不必反復(fù)證明。接下來讓案例自己“說話”就好。沒有任何一位CFO、CEO或者CIO能夠?qū)η袑嵖尚械氖找鏌o動于衷。面向客戶的反應(yīng)速度更快、做出變更的效率更高、業(yè)務(wù)運營的規(guī)模更大、在新市場上的業(yè)務(wù)交付成本更低等等……只要路線正確，這些都會是自然而然的成果。

如何掀起文化變革：

Marcante：總之，千萬不能指望有了想法之后，一切就自動運轉(zhuǎn)、成效卓著。現(xiàn)實沒那么簡單，我們需要迭代自己的探索方式?？孔V的CEO或者CIO絕對不會說什么“我們在未來半年內(nèi)就將實現(xiàn)敏捷”之類的胡話。這種自上而下的變革根本實現(xiàn)不了，只有自下而上的影響、每位員工對新理念的自發(fā)認同才能帶來理想的結(jié)果。所以，應(yīng)該讓親歷變革的人們講出自己的故事，這些親歷者們的講述比政策口號更有力量。變革前、變革后，鮮明的對比一定能讓更多人意識到其中蘊藏的巨大能量。

關(guān)于優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者與杰出領(lǐng)導(dǎo)者之間的區(qū)別：

Marcante：最核心的區(qū)別在于兩種能力。首先就是謙遜……要想成為出色的領(lǐng)導(dǎo)者，我們并不需要什么都了解。勇于承認這一點，我們才能認真傾聽意見、組建團隊，由一線員工做出自己最熟悉的判斷，并在過程中充分給予信任。這是第一點。

第二點也是我最看重的一點，勇氣。沒錯，推動變革總會伴隨失敗，相信每位經(jīng)歷過IT部門、CIO或者開發(fā)者崗位的朋友都會深有感觸。我們經(jīng)常失敗、經(jīng)常跌倒，之后又會爬起來、重新上路。

關(guān)于技術(shù)人員到業(yè)務(wù)部門輪崗的價值：

Marcante：現(xiàn)在，大家對于輪崗的重要意義已經(jīng)是高度認可?？梢钥隙ǎ灰M織愿意嘗試這種輪崗制度，那么無論是借此接觸業(yè)務(wù)工作的技術(shù)人員、還是深入技術(shù)部門的業(yè)務(wù)工作者，都能獲得更為廣闊的認知視野。除了這種充分的輪換體驗，我們恐怕很難以其他方式獲得同等全面的整體從業(yè)感受。不要埋頭在實驗室里搞開發(fā)，出去跟客戶面對面交流、獲得第一手真實反饋;出去打幾個銷售電話，看看潛在客戶們到底有哪些顧慮。包括損益、管理工作以及涉及日常管理與運營的各類任務(wù)，不了解這些內(nèi)容的技術(shù)人員絕不會成為出色的人才。

這也揭示出輪崗制度的最大價值所在——培養(yǎng)同理心，意識到技術(shù)與業(yè)務(wù)只是同一枚硬幣的兩面。有了這樣的觀念，部門對立自然會煙消云散。