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對于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者來說，沒有什么比培養(yǎng)和維持一種創(chuàng)新文化對他們的企業(yè)整體成功發(fā)展更重要的了。根據(jù)麥肯錫公司最新的一項(xiàng)“全球創(chuàng)新調(diào)查”顯示，盡管超過 80% 的高管認(rèn)為，創(chuàng)新是其增長戰(zhàn)略的一個(gè)重要方面，但只有 6% 的高管對其創(chuàng)新表現(xiàn)感到基本完全滿意。這是一個(gè)巨大的缺口;在過去 18 個(gè)月所發(fā)生的一些事件之后，這一問題變得更加難以彌合。

此次疫情已將企業(yè)推向了一個(gè)技術(shù)臨界點(diǎn)，迫使他們將數(shù)字化轉(zhuǎn)型計(jì)劃提前數(shù)年。盡管這種數(shù)字化的巨大飛躍可被視為是有益的，但也存在一個(gè)實(shí)際風(fēng)險(xiǎn)，即過度側(cè)重于維持日常業(yè)務(wù)運(yùn)營，而將創(chuàng)新等其他關(guān)鍵績效指標(biāo)置于次要地位。創(chuàng)新或許是衡量未來企業(yè)成功與否的最重要指標(biāo)，但許多企業(yè)如此忽略創(chuàng)新的原因之一是，創(chuàng)新完全不是一個(gè)簡單的工作選項(xiàng)，而是一項(xiàng)更難以跟蹤和衡量的工作。

在后疫情時(shí)代的背景下，擁有一種創(chuàng)新型組織文化可能是各企業(yè)在 2021 年所面臨的最大挑戰(zhàn)之一。與任何一種企業(yè)文化一樣，這不會是被動形成的。它需要精心和周密地進(jìn)行培養(yǎng)，強(qiáng)化新的思維模式，并建立一些真正的激勵(lì)機(jī)制，讓人們真正跳出固有模式進(jìn)行思考。那么，在當(dāng)前的工作環(huán)境中，有哪些切實(shí)可行的方法能促進(jìn)和營造一種創(chuàng)新文化?

1. 重新評估您的關(guān)鍵績效指標(biāo)

這種分散式的辦公是否會成為新常態(tài)，現(xiàn)在下結(jié)論可能還為時(shí)過早，但我們可以肯定的是，在評估一個(gè)敏捷型混合團(tuán)隊(duì)時(shí)，舊的衡量指標(biāo)具有很大的誤導(dǎo)性和無用性。

美國舊金山灣區(qū)委員會 (Bay Area Council) 最近對位于硅谷的 200 家公司進(jìn)行了一項(xiàng)調(diào)查(美聯(lián)社援引)，該調(diào)查顯示，在此次疫情之前，70% 的受訪者要求其員工完全在辦公室工作。隨著形勢的變化，人們一致認(rèn)為在辦公室工作兩三天就足夠了——例如，蘋果和谷歌公司堅(jiān)稱，他們需要員工在現(xiàn)場辦公，因?yàn)檫@不僅可維持其“企業(yè)文化和創(chuàng)新”，而且因?yàn)樗麄冋J(rèn)為，人們需要一種工作/生活的平衡。還有一種觀點(diǎn)認(rèn)為，人們在線的時(shí)間會起到一定的作用——英國權(quán)威科技媒體 TechRadar 援引的數(shù)據(jù)顯示，人們每天至少多工作兩到三個(gè)小時(shí)，因此我們有理由認(rèn)為，這些增加的工作時(shí)間將包括有關(guān)創(chuàng)新方面的在線討論，而這些創(chuàng)新方面的討論過去可能僅限于在飲水機(jī)附近進(jìn)行。

如果您的企業(yè)過于依賴疫情前的企業(yè)成功發(fā)展的觀念，那么您將無法認(rèn)識到遠(yuǎn)程辦公這種脫離現(xiàn)實(shí)的情況——存在好與壞兩個(gè)方面。高管和其他企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者將需要不同的認(rèn)識，就像員工自身需要更精確的反饋和鼓勵(lì)來弄清楚他們的表現(xiàn)一樣。重新調(diào)整 KPI 以考慮到家庭和工作之間新的模糊區(qū)別，這對于在后疫情環(huán)境中衡量創(chuàng)新工作至關(guān)重要。

2.進(jìn)行思維模式的轉(zhuǎn)變

對于許多企業(yè)而言，創(chuàng)新將成為他們擺脫新冠疫情危機(jī)的跳板。但是，如果一家企業(yè)無法快速地做出決策，或沒有權(quán)衡某些艱難抉擇的自主權(quán)，則不能簡單地通過創(chuàng)新來解決某一問題。

惰性會導(dǎo)致思維僵化，但如果企業(yè)愿意放松對員工的控制，并鼓勵(lì)進(jìn)行一些創(chuàng)新思考，那么疫情本身的緊迫性就可能釋放出創(chuàng)造力和創(chuàng)新的浪潮。與其讓這種彈性工作方式成為一種快速和臨時(shí)的解決方案，為何不圍繞這一工作方式進(jìn)行重新組織，并將其嵌入到您的運(yùn)營工作中呢?不要只是將注意力集中在工作任務(wù)和活動上，而且要關(guān)注結(jié)果，并尋找更好的方法來實(shí)現(xiàn)這一結(jié)果。讓您的企業(yè)進(jìn)入“現(xiàn)在”，然后開始重新評估您企業(yè)過去所做的每一個(gè)決策。

各種供應(yīng)鏈的中斷就是一個(gè)很好的例子。隨著新冠病毒成為一個(gè)全球性問題，零售商和制造商經(jīng)歷了措手不及的局面，被迫在配送和物流需求方面改變路線。正如《供應(yīng)鏈管理評論》(Supply Chain Management Review) 所指出的那樣，這是一波創(chuàng)新浪潮的催化劑，“迫使員工在工作中快速適應(yīng)和學(xué)習(xí)”。

電子商務(wù)已經(jīng)占到客戶購買量的 10% 左右，但此次疫情將這一比例推到了新的高度——數(shù)據(jù)顯示，到 2024 年，在線商品的滲透率將占所有購買量的 30%，而 2019 年僅為 4%。在線購物比例的不斷增加將迫使企業(yè)尋找創(chuàng)新方法來滿足客戶的需求。這一創(chuàng)新責(zé)任很可能完全取決于企業(yè)現(xiàn)在和將來如何使用他們的人力資源。

3.鼓勵(lì)和激勵(lì)創(chuàng)新

麥肯錫咨詢公司表示，大膽的創(chuàng)新者往往比同行和競爭對手更早地從危機(jī)中走出，但要做到這一點(diǎn)，您需要確保讓您的員工與您齊心協(xié)力。要想播下創(chuàng)新文化的種子，您的企業(yè)需要采取兩個(gè)關(guān)鍵步驟。

首先，您需要通過為員工提供發(fā)揮創(chuàng)造力所需的空間和時(shí)間來促進(jìn)創(chuàng)新。3M 和谷歌等公司所采用的著名的“20% 原則”(即鼓勵(lì)員工將 20% 的時(shí)間用于創(chuàng)新)，現(xiàn)已廣為人知，但很少被采用。其次，創(chuàng)新需要得到激勵(lì)和獎勵(lì)。公開慶祝員工為創(chuàng)新所做的努力，即使他們的新想法沒有被企業(yè)實(shí)施。即使沒有取得成果的想法也可以為未來的變革奠定基礎(chǔ)——這正是創(chuàng)新的基礎(chǔ)。

微小而慎重的改變

創(chuàng)新沒有靈丹妙藥，這也許就是為什么仍有很多首席信息官和其他企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對其束手無策的原因。這不是您可以花錢就能解決的事情，也不是您可以真正“完成”的一項(xiàng)工作。這涉及到您在業(yè)務(wù)運(yùn)營方式上進(jìn)行微小且慎重的改變，以促進(jìn)產(chǎn)生不同的想法。有些想法會開花結(jié)果，有些想法會失敗，但隨著我們不斷地走出此次疫情，所有想法都將是非常寶貴的。