現(xiàn)在，大多數(shù)組織都使用敏捷軟件交付模型，其首要目標(biāo)是盡快交付新功能。

我們不妨思考一下這些統(tǒng)計(jì)數(shù)字：由Digital.ai于2020年5月發(fā)布的《第14屆年度敏捷方法現(xiàn)狀報(bào)告》發(fā)現(xiàn)，有95%的受訪者表示自己的組織有實(shí)踐敏捷方法，而這樣做的首要原因是為了加快軟件交付，增強(qiáng)處理不斷變化的工作重點(diǎn)的能力并提高生產(chǎn)率。

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盡管這些受訪者抱有如此宏偉的目標(biāo)，但是敏捷專家和敏捷實(shí)踐者紛紛表示，許多組織并沒(méi)有達(dá)到它們所追求的速度，因?yàn)樗鼈儗?duì)實(shí)踐中的持續(xù)性問(wèn)題視而不見(jiàn)。

Scrum.org的首席執(zhí)行官Dave West說(shuō)：“人人都說(shuō)自己在實(shí)踐敏捷方法，但很多人其實(shí)并沒(méi)有做到，或者做的不盡如人意。”

那么，組織到底在哪些地方做得不盡人意而自身又沒(méi)有意識(shí)到呢?下面來(lái)看看十個(gè)常見(jiàn)的自欺行為，這些行為仍然會(huì)降低軟件的交付速度。

1. 我們之所以敏捷，是因?yàn)槲覀兪褂酶鞣N術(shù)語(yǔ)

West發(fā)現(xiàn)IT團(tuán)隊(duì)采用了敏捷方法的那套話語(yǔ)體系，例如將項(xiàng)目經(jīng)理稱為Scrum主管，將工作組稱為部落。誠(chéng)然，使用合適的術(shù)語(yǔ)也許很重要，但這往往只是表面的變革。這些步驟必須得到組織重組的大量工作的支持，從而使已經(jīng)完成的工作與已經(jīng)安排的新職位相匹配。

West說(shuō)：“人們常常做相同的事情，只是稱謂不同罷了。他們也許更改了名稱，但并沒(méi)有更改工作要素。而且大多數(shù)人為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)只是做了口頭承諾。”

第一資本(Capital One)的技術(shù)副總裁Christine Hales對(duì)此表示贊同。

Hales說(shuō)：“這確實(shí)是一種文化變革。如果你將其視為一堆流程和工具來(lái)使用，那么你就會(huì)錯(cuò)過(guò)真正可行的解決方案。人們需要以團(tuán)隊(duì)的方式進(jìn)行不同的工作;這就是文化的轉(zhuǎn)變。”

2. 技術(shù)人員不需要接受工具和過(guò)程變革方面的培訓(xùn)

多年來(lái)，德國(guó)的金融機(jī)構(gòu)德國(guó)中央合作銀行(DZ Bank)引入了一系列技術(shù)來(lái)支持長(zhǎng)期的開(kāi)發(fā)運(yùn)維(DevOps)實(shí)踐，但總部位于德國(guó)法蘭克福的開(kāi)發(fā)運(yùn)維負(fù)責(zé)人Henning Ehm發(fā)現(xiàn)，采用此類工具是漫無(wú)目的的。

Ehm說(shuō)：“我當(dāng)時(shí)在想，‘我在做一些有益他人的事情，我創(chuàng)建技術(shù)，然后他們以適當(dāng)?shù)姆绞绞褂眉夹g(shù)。’但是卻有很多人抵觸技術(shù)。”

IT領(lǐng)導(dǎo)者往往會(huì)認(rèn)為自己的技術(shù)人員會(huì)自覺(jué)地利用最新的工具并加大使用力度，這種看法并不罕見(jiàn)。但是，正如Ehm所了解的那樣，技術(shù)人員也需要培訓(xùn)，而且也要從變革管理的策略中受益。

Ehm說(shuō)：“工程人員喜歡反復(fù)鉆研，但是要想真正發(fā)揮工具的潛力并將其引進(jìn)流程中，這是艱苦的工作，你必須在變革流程上孜孜以求。如今，我更加關(guān)注員工本身，更加關(guān)注如何使他們處在一個(gè)將技術(shù)發(fā)揮到極致的場(chǎng)合。”

3. 拖沓的會(huì)議

敏捷實(shí)踐放棄了冗長(zhǎng)的正式會(huì)議，轉(zhuǎn)而傾向于短暫的集體會(huì)議和類似的活動(dòng)，但是積習(xí)難改。例如，Ehm說(shuō)，他發(fā)現(xiàn)，一些本該持續(xù)15分鐘的Scrum會(huì)議卻持續(xù)了45分鐘之久，與會(huì)者利用這段時(shí)間來(lái)解決所有它們所關(guān)注的問(wèn)題和話題。

Ehm說(shuō)：“會(huì)議必須有一個(gè)非常具體的目的，但很多人對(duì)此并不習(xí)慣”。他說(shuō)，管理者需要讓團(tuán)隊(duì)知道這樣一件事，即在采用敏捷方法并需要管理者強(qiáng)行對(duì)時(shí)間和話題施加限制時(shí)，那就要讓他們知道會(huì)議真正的運(yùn)作方式。

Ehm說(shuō)：“現(xiàn)在，我們?cè)跁?huì)議上僅討論一件事。”

4. 只要能自由選擇工具和流程就永遠(yuǎn)能提高速度

盡管現(xiàn)代實(shí)踐鼓勵(lì)各個(gè)團(tuán)隊(duì)選擇適合自己的方法，但美國(guó)運(yùn)通全球商務(wù)旅行(American Express Global Business Travel)的工程總監(jiān)Amit R Bhandarkar卻認(rèn)為這種方法存在弊端。

Ehm說(shuō)，他的團(tuán)隊(duì)最終使用了不同的持續(xù)集成/持續(xù)交付(CI/CD)工具，其中一些工具使用開(kāi)源的解決方案，而另一些工具則使用由不同供應(yīng)商提供的產(chǎn)品。“他們以不同的方式實(shí)現(xiàn)了相同的結(jié)果并且影響了敏捷性;Bhandarkar說(shuō)：“有些團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)十分出色，而另一些團(tuán)隊(duì)則在苦苦掙扎。”

作為回應(yīng)，開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行了標(biāo)準(zhǔn)化，轉(zhuǎn)移到一個(gè)高度一致的環(huán)境中，這個(gè)環(huán)境能維持高度一致的成功率并減輕了開(kāi)發(fā)人員的維護(hù)負(fù)擔(dān)。

Bhandarkar認(rèn)為這是一個(gè)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。“只要有選擇，你就必須對(duì)自己的方法進(jìn)行規(guī)范;無(wú)論這是你想要的特定方法或是沖刺的時(shí)間，你都希望保持規(guī)范性和一致性，以便每個(gè)人都彼此同步”，他這樣說(shuō)道。

5. 我的團(tuán)隊(duì)足夠靈活

貝恩公司(Bain & Co.)的合伙人兼《正確實(shí)施敏捷方法(Doing Agile Right)》的合著者Steve Berez曾經(jīng)與一家航空公司合作，該航空公司需要工程師為飛行操作創(chuàng)造各種新的功能，同時(shí)需要減少客戶系統(tǒng)的工作。但是能夠進(jìn)行飛行操作運(yùn)營(yíng)的工程師數(shù)量有限，這使IT部門對(duì)不斷變化的業(yè)務(wù)需求的響應(yīng)能力大大降低。

Berez說(shuō)，這是一個(gè)十分普遍的問(wèn)題，他還補(bǔ)充說(shuō)“工程師不是說(shuō)取代就取代的。”

Berez說(shuō)，首席信息官可以通過(guò)在業(yè)務(wù)的不同部分增加對(duì)通用技術(shù)的使用以及對(duì)員工的交叉培訓(xùn)來(lái)解決此問(wèn)題，以便員工可以使用多種技術(shù)。

Berez解釋說(shuō)：“這往往意味著使用微服務(wù)進(jìn)行新的開(kāi)發(fā)任務(wù)并對(duì)那些微服務(wù)使用相同的開(kāi)發(fā)語(yǔ)言，即使在不同的功能領(lǐng)域也是如此。”

6. 該規(guī)則不適用于我們

與所有方法一樣，敏捷框架主張使用一系列最佳實(shí)踐。

但West發(fā)現(xiàn)許多組織并不遵循某些規(guī)定的流程，它們認(rèn)為自己不受這些流程的限制——之后卻想知道自己為什么沒(méi)有獲得期望獲得的好處。

例如，West已經(jīng)發(fā)現(xiàn)組織從敏捷團(tuán)隊(duì)中排除了一個(gè)特定的業(yè)務(wù)組(例如市場(chǎng)營(yíng)銷)，理由是這在他們的公司中是行不通的，因?yàn)樗麄兊牧鞒烫?dú)特了，而實(shí)際上這只是一場(chǎng)沒(méi)有人愿意為之奮斗的地盤之爭(zhēng)。

Berez說(shuō)：“‘我很特別’是‘我無(wú)法解決這個(gè)問(wèn)題的絕妙借口’。”

West還說(shuō)：“每個(gè)人都是獨(dú)一無(wú)二的，但現(xiàn)實(shí)并非如此。誠(chéng)然，每種情況都是獨(dú)一無(wú)二的，而且一個(gè)模型并不能適用于所有的情況，但基本原則卻都適用。因此，如果你要打破敏捷原則，那么你必須明確說(shuō)明你為什么要這樣做并了解這樣做的后果。”

7. 光是流程變革就足夠了

技術(shù)研究和咨詢公司信息服務(wù)集團(tuán)(ISG)的合伙人Prashant Kelker說(shuō)：“目前，人們過(guò)于關(guān)注敏捷方法和儀式，以至于忽略了結(jié)構(gòu)。”

Kelker說(shuō)，企業(yè)里的敏捷倡導(dǎo)者還需要考慮如何重組部門和產(chǎn)品，例如確定這些要素是否以客戶或流程為中心。

Kelker承認(rèn)，這是一個(gè)很難應(yīng)對(duì)的方面。他說(shuō)：“一旦你開(kāi)始談?wù)摻Y(jié)構(gòu)，你就會(huì)專注于自我，職務(wù)，員工的職業(yè)和職業(yè)發(fā)展歷程”，但他強(qiáng)調(diào)結(jié)構(gòu)問(wèn)題仍需解決。

8. 我們的預(yù)算流程不會(huì)拖后腿

盡管大多數(shù)組織都采用了敏捷方法，但是管理專家說(shuō)，許多組織沒(méi)有意識(shí)到更新長(zhǎng)期預(yù)算慣例的必要性。

Berez說(shuō)：“我們?cè)谠S多組織中發(fā)現(xiàn)了這樣的情況，即它們追求新商機(jī)的過(guò)程花了太長(zhǎng)時(shí)間。當(dāng)他們期望的價(jià)值不存在時(shí)，停下正在開(kāi)展的工作又花了太長(zhǎng)時(shí)間。這往往是因?yàn)樵S多組織每年依然為項(xiàng)目提供資金。”

Berez說(shuō)，最成功的敏捷組織已經(jīng)發(fā)生了轉(zhuǎn)變，即從決定每年資助哪些計(jì)劃變?yōu)閷?shí)施一個(gè)預(yù)算流程，該流程隨著工作的進(jìn)展并證明了自身的價(jià)值而更為頻繁地分配多筆小額資金，這一過(guò)程類似于風(fēng)險(xiǎn)投資。而另一些人則使用這樣一個(gè)流程，在這個(gè)流程中，獲得授權(quán)的產(chǎn)品負(fù)責(zé)人會(huì)使用持續(xù)一段時(shí)間的資金來(lái)交付特定業(yè)務(wù)成果。

Berez說(shuō)，這種預(yù)算方法“創(chuàng)造了更大的靈活性和敏捷性。”

9. 我的合作伙伴和供應(yīng)商也不需要敏捷方法

IT領(lǐng)導(dǎo)者通常認(rèn)為，對(duì)自己的團(tuán)隊(duì)和內(nèi)部流程進(jìn)行變革將使他們能夠快速，靈活地按照業(yè)務(wù)部門和市場(chǎng)的要求交付新功能。

但是，這還不夠，Kelker說(shuō)。他們還必須讓合作伙伴參與進(jìn)來(lái)。

Kelker補(bǔ)充說(shuō)：“如果你與供應(yīng)商簽訂的合同只允許瀑布式方法怎么辦?如果你的采購(gòu)方式是計(jì)劃生成運(yùn)行(plan-build-run)怎么辦?如果你的采購(gòu)任務(wù)不允許使用開(kāi)發(fā)運(yùn)維怎么辦?”

Kelker說(shuō)，如果企業(yè)的IT團(tuán)隊(duì)不能讓供應(yīng)商和合作伙伴效仿，那么他們就無(wú)法將敏捷方法的收益最大化，直到能讓供應(yīng)商和合作伙伴效仿，他們才能將敏捷方法的收益最大化。他們Kelker指出，與第三方供應(yīng)商簽訂的IT合同必須這樣起草——確保各方都在使用敏捷方法以快速交付各種新功能并不斷做出改進(jìn)，而且付款方式能夠?yàn)檫@一舉措提供支持。

10. 我們實(shí)施了敏捷方法，所以我們很棒

West曾向一位高管詢問(wèn)該公司的Scrum實(shí)踐的效用，那時(shí)他正在與一家軟件公司合作，其目的是擴(kuò)展其敏捷實(shí)踐。這位高管不屑一顧，稱自己的公司已經(jīng)采取了這些措施，他認(rèn)為Scrum的做法(就像公司隨著時(shí)間的推移采用的其他敏捷原則一樣)已經(jīng)落實(shí)到位。盡管他的公司在幾次單獨(dú)的沖刺之后未能交付產(chǎn)品，但他認(rèn)為這種思路并沒(méi)有什么不妥。

West說(shuō)：“他們認(rèn)為敏捷是可以做到并完成的：這個(gè)問(wèn)題顯而易見(jiàn)，但是因?yàn)樘侄鴽](méi)人理會(huì)。他們完全忘記了持續(xù)改進(jìn)這一要點(diǎn)。如果你對(duì)此視而不見(jiàn)，如果你沒(méi)有制定繼續(xù)改進(jìn)敏捷實(shí)踐的計(jì)劃，那么你最終一定會(huì)遇到問(wèn)題。”