在你的職業(yè)生涯中，某個時刻，你可能收到過糟糕的建議，它通常是出于好意，但也許它已經(jīng)過時，或者暴露出建議者有問題的世界觀，而你最好不要模仿。不過，即使是糟糕的建議也能成為好老師。

Teradyne的CIO Shannon Gath在《CIO領(lǐng)導(dǎo)力直播》訪談中表示，她從職業(yè)生涯早期收到的一條糟糕建議中吸取了重要教訓(xùn)。她被告知應(yīng)該“像男人一樣行事”——這是以前常給女性的建議。意思是你應(yīng)該把個人生活隔離開來，藏起孩子的照片，不要表露任何情緒——就像男人那樣。

結(jié)果證明，這即便是對男人來說也是糟糕的建議。Gath經(jīng)過思考，決定轉(zhuǎn)而專注于真實(shí)性。

“說你想說的，做你說過要做的事，”她說，“這樣會帶來一定程度的可信度。如果你以這種方式行事，就會建立起與人們之間的信任?！?/p>

吸取糟糕建議中的教訓(xùn)，是把壞事變好事的好方法。

我請領(lǐng)導(dǎo)者們分享他們在通往現(xiàn)任職位的道路上收到的最糟糕建議，以及他們最終從中學(xué)到了什么。

凡事親力親為

Helium SEO的CTO Paul DeMott在職業(yè)生涯早期，一位導(dǎo)師告訴他，如果想把事情做好，就必須自己動手。他牢記在心，但結(jié)果證明這是糟糕的建議。

“這給領(lǐng)導(dǎo)者帶來了難以承受的負(fù)擔(dān)，”他說，“同時也扼殺了團(tuán)隊的成長和發(fā)展?！?/p>

不幸的是，這是常見的建議，會導(dǎo)致倦怠，同時在工作和決策上造成瓶頸，它表明你對團(tuán)隊沒有信心，而且，它表明你不愿意讓人們從自己的決定、錯誤和成功中學(xué)習(xí)。

“絕對糟糕透頂，”BluedotHQ的聯(lián)合創(chuàng)始人兼首席營銷官Ruslan Halilov表示贊同，他早期也收到過同樣的建議，“除非你懂得如何委派任務(wù)，否則你不是一個好的領(lǐng)導(dǎo)者。你需要能夠信任你的團(tuán)隊，把他們當(dāng)作負(fù)責(zé)任的、成熟的專業(yè)人士來對待?！?/p>

然而，還是有很多人試圖遵循這條建議。

“我花了一些時間才意識到，有效的領(lǐng)導(dǎo)力在于賦能他人，而不是對每一個細(xì)節(jié)都進(jìn)行微觀管理，”DeMott說。即使你認(rèn)為除非自己動手，否則事情就做不好，這也是對團(tuán)隊的不尊重，而且，這很可能會抑制公司的創(chuàng)新和增長。

“你需要保持靈活和創(chuàng)新，才能維持下去，”Halilov說，“創(chuàng)新只能來自合作和數(shù)小時的集體頭腦風(fēng)暴。”

假裝你總是在工作

“我收到過一條建議，讓我走上了一條歧途，在我的職業(yè)生涯中，我一直在努力糾正這一方向，”Cause of a Kind的聯(lián)合創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官Justin Abrams說，“那就是，‘控制領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊的形象。永遠(yuǎn)不要讓客戶知道領(lǐng)導(dǎo)者沒有一直在辦公桌前。’”

這條建議與Gath收到的糟糕建議——“像男人一樣行事!”——一樣，都是誤導(dǎo)性的，它要求你說謊，并活在謊言中。

“那條建議讓我陷入了兩難境地，”Abrams說，“我要說謊嗎?”因?yàn)槟泔@然不可能一直在辦公桌前，而且，團(tuán)隊或客戶很容易看穿這個謊言。沒有人一年365天，每天24小時都在工作。人們有家庭，有課外活動，要度假，還會生病。試圖制造這種假象，很快就會讓人發(fā)現(xiàn)你不可信。

“如果我告訴我的伴侶，我的配偶，說我總是在家，但實(shí)際上并不是，那會破壞我們之間的長期信任?！盇brams說。

正如Gath也決定的那樣，保持真實(shí)性永遠(yuǎn)是更好的選擇。

“盡可能透明總是更好的，”Abrams說，“這樣會營造出一種有意義的參與感和信任感。”

設(shè)定虛假的截止日期

TalkJS的創(chuàng)始人兼CTO Egbert Teeselink收到過一些領(lǐng)導(dǎo)建議，結(jié)果很快適得其反：“設(shè)定嚴(yán)格的截止日期，這樣開發(fā)人員就能更快地交付，”他說，“這不是打造高質(zhì)量產(chǎn)品的方式?！彼€會在團(tuán)隊中營造出一種狂熱的氛圍，讓工作失去樂趣和創(chuàng)造力。

“截止日期是一個很好的工具，能讓團(tuán)隊在給定日期之前交付某樣?xùn)|西，”他說，“但它們不是交付好東西的好工具，當(dāng)我為一項(xiàng)可交付成果設(shè)定嚴(yán)格的截止日期時，不屬于它的工作就會被推遲。人們變得不那么樂于助人了。當(dāng)發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品有問題時，開發(fā)人員會把它推給產(chǎn)品經(jīng)理，或者忽略它，因?yàn)樗麄冇X得自己沒有空間去修復(fù)它。如果每天都有截止日期，那么構(gòu)建軟件的所有樂趣和創(chuàng)造力都會消失?！?/p>

如果截止日期很重要，產(chǎn)品進(jìn)度危險地滯后，或者有其他原因必須不惜一切代價完成工作，那么嚴(yán)格的截止日期是不幸的必要之舉，但是，設(shè)定虛假的嚴(yán)格截止日期來制造緊迫感，并不會提高生產(chǎn)力，它只會導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量低劣，團(tuán)隊壓力重重。

蒂斯林克(Teeselink)表示，更好的策略是將工作分解成小塊，這樣任何部分都不會落后太多，然后讓團(tuán)隊在沒有時間壓力的情況下工作，同時鼓勵他們盡力做到最好。

關(guān)注技術(shù)

PressPulse創(chuàng)始人埃爾維斯·孫(Elvis Sun)曾得到過一條在當(dāng)時看來頗為合理的建議?！坝腥烁嬖V我，‘要專注于技術(shù)卓越’，”他說，“但這具有誤導(dǎo)性，它忽視了領(lǐng)導(dǎo)力中的人性因素。培養(yǎng)情商、同理心以及激勵他人的能力同樣重要。”

然而，由于這條建議，他把所有時間都花在了技術(shù)解決方案上。隨著團(tuán)隊規(guī)模的擴(kuò)大，他開始意識到這條建議的荒謬之處。

“我很快意識到，僅僅靠這種程度的關(guān)注是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，”他說，“我認(rèn)識到，自己對業(yè)務(wù)技術(shù)方面的過度關(guān)注，讓我忽視了員工的需求和目標(biāo)?！?/p>

這是技術(shù)人員轉(zhuǎn)向領(lǐng)導(dǎo)崗位時常見的學(xué)習(xí)路徑。

“學(xué)會如何更好地傾聽、理解團(tuán)隊的問題，并以有意義的方式與他們交流，這幫助我營造了一個讓人們感到自己受到重視并有動力盡力工作的職場環(huán)境，”孫說，“我沒有發(fā)號施令或指出技術(shù)問題，相反，我試著了解每個人的優(yōu)勢、目標(biāo)和工作方式，這有助于我調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊的方式，并充分發(fā)揮他們的潛力?！?/p>

做完美主義者

“在我職業(yè)生涯的初期，”eSIMple的CTO兼聯(lián)合創(chuàng)始人羅伊·貝內(nèi)什(Roy Benesh)說，“資深同事告訴我，要成為一名有效的領(lǐng)導(dǎo)者，一切都必須完美無瑕?！?/p>

這條危險的建議還包括諸如“編碼、項(xiàng)目甚至?xí)h中都不應(yīng)該出現(xiàn)錯誤”等細(xì)節(jié)。

“我試圖遵循這條建議，”他說，然而，結(jié)果并不怎么好：“團(tuán)隊內(nèi)部出現(xiàn)了壓力、項(xiàng)目瓶頸，以及不愿創(chuàng)新或承擔(dān)風(fēng)險的情況?！?/p>

追求完美，同時接受自己和團(tuán)隊都會犯錯，并從中學(xué)習(xí)，這是一個健康且可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。堅持認(rèn)為永遠(yuǎn)不會犯錯則是適應(yīng)不良的完美主義。

“這是行動的障礙，”貝內(nèi)什說，“過度關(guān)注細(xì)節(jié)必然會扼殺想象力。”

這種程度的完美主義會導(dǎo)致拖延，因?yàn)槟繕?biāo)是遙不可及的，它阻礙了多次迭代，而多次迭代最終將孕育出卓越的產(chǎn)品。

“有效的領(lǐng)導(dǎo)力在于鼓勵和靈活應(yīng)變，而不是追求完美，”貝內(nèi)什說，“它創(chuàng)造了一個可以接受失敗的空間，并通過失敗促進(jìn)發(fā)展。關(guān)注進(jìn)步和精通，可以讓團(tuán)隊更容易學(xué)習(xí)和創(chuàng)造新事物。一個好的方法是采用MVP(最小可行性產(chǎn)品)模型。這種方法鼓勵團(tuán)隊在第一階段就拿出一個可用的產(chǎn)品，并對其進(jìn)行改進(jìn)。允許嘗試，激勵團(tuán)隊在失敗后繼續(xù)前進(jìn)，并利用這些經(jīng)驗(yàn)發(fā)展出一個更好、更有效的企業(yè)?！?/p>

在實(shí)戰(zhàn)型領(lǐng)導(dǎo)和戰(zhàn)略型領(lǐng)導(dǎo)之間做出選擇

“我經(jīng)常聽到這樣一條建議，”Uniqode的CTO兼聯(lián)合創(chuàng)始人拉維·普拉塔普(Ravi Pratap)說，“你要么是一名實(shí)戰(zhàn)型技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者，要么是一名戰(zhàn)略型領(lǐng)導(dǎo)者。隨著你在企業(yè)中的職位升高，你必須發(fā)展自己的戰(zhàn)略思維，減少實(shí)戰(zhàn)操作。”

然而，隨著他逐漸成長為領(lǐng)導(dǎo)者，他發(fā)現(xiàn)，盡管這條建議很常見，但它卻是錯誤的，沒有必要摒棄自己實(shí)戰(zhàn)型的一面，關(guān)鍵是要知道每種情況需要你做什么。

“你必須學(xué)會兩者兼顧，”他說，“然后根據(jù)情況和優(yōu)先級，決定更傾向于哪一方面?！?/p>

他說，領(lǐng)導(dǎo)力就像一場舞蹈。有時你加入舞者，在舞池中翩翩起舞，你學(xué)習(xí)舞步，享受同伴的陪伴，并完成任務(wù)，而有時，你則在陽臺上觀看。

“你不能只做其中之一，”普拉塔普說，“你必須學(xué)會如何在兩者之間靈活切換。”

經(jīng)濟(jì)不景氣時，堅守大公司

“當(dāng)我考慮離開工作去創(chuàng)辦自己現(xiàn)在所擁有的公司時，”Arro Labs的聯(lián)合創(chuàng)始人兼管理合伙人安德魯·尼曼(Andrew Nieman)說，“我當(dāng)時的老板告訴我，在經(jīng)濟(jì)不景氣的時候——而我們必須承認(rèn)，當(dāng)時經(jīng)濟(jì)確實(shí)不景氣——明智的選擇是堅守大公司?！?/p>

這是一種普遍存在的觀點(diǎn)，人們通常認(rèn)為，大公司工作更有保障，而且大公司更能抵御經(jīng)濟(jì)的起伏。

“你通常會認(rèn)為它們風(fēng)險較低，留在那里是更安全的職業(yè)發(fā)展選擇?！蹦崧f。

然而，回想起來，他意識到這個假設(shè)是錯誤的，如果他當(dāng)時聽從了這條建議，對他來說并不會有好處。

“大公司被迫做出嚴(yán)厲且往往短視的決定，”他說，“無論是為了推高股價，還是為了滿足你甚至不知道存在的高管KPI，這意味著你可能會在毫無解釋的情況下，被卷入一輪2000人的裁員中。”

對于小公司來說，裁減員工——尤其是關(guān)鍵決策者——是殘酷的。他們在裁減關(guān)鍵職位之前會三思而后行，這些人是企業(yè)運(yùn)營的核心。

“在經(jīng)濟(jì)困難時期，你在小公司更安全，”尼曼說，“你可能與最終決策者關(guān)系更密切，你對公司的影響對那里的每個人來說都更明顯，而且管理層更容易設(shè)想沒有你時的嚴(yán)峻現(xiàn)實(shí)。從一個20人、50人或100人的企業(yè)中抽走一個人，公司感受到的影響，要比從25000人的企業(yè)中抽走一個人大得多。”

始終擁有最終決定權(quán)

“在我職業(yè)生涯的早期，有人建議我在任何決策中都要‘始終擁有最終決定權(quán)’，”Donorbox增長部門高級副總裁拉維拉吉·赫格德(Raviraj Hegde)說，“這個想法是通過讓我的聲音成為最響亮、最終無可置疑的聲音來樹立權(quán)威?！?/p>

他說，這條建議可能源于一種信念，即領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該始終表現(xiàn)出果斷和自信，但這對他來說效果并不好。牢記這條建議，他發(fā)現(xiàn)自己無意中切斷了團(tuán)隊成員的意見輸入，失去了寶貴、多樣化的觀點(diǎn)、想法和解決方案。這些都不利于他或公司的目標(biāo)。

“我終于意識到，偉大的領(lǐng)導(dǎo)力并不是擁有最后發(fā)言權(quán)，”他說，“而是促進(jìn)一種團(tuán)隊文化，讓每個人都樂于貢獻(xiàn)。當(dāng)我開始關(guān)注開放溝通和團(tuán)隊成員的賦權(quán)時，我們的成果開始改善，團(tuán)隊氛圍也隨之改善。”