在這個市場瞬息萬變、競爭激烈、不斷顛覆的時代，現(xiàn)代企業(yè)必須保持創(chuàng)新和敏捷，必須隨時準(zhǔn)備發(fā)展，通過大規(guī)模軟件運營快速地、一致且可靠地進(jìn)行交付。

但這是很難通過傳統(tǒng)的、單一的工作方式做到的，尤其是那些圍繞項目的工作方式。因此，很多公司正在圍繞端到端產(chǎn)品重新調(diào)整他們的運營模式，如果做得好的話，這些轉(zhuǎn)變會讓公司變得很靈活；如果做得不好的話，則會讓組織精疲力竭，產(chǎn)生的價值也微乎其微。

領(lǐng)導(dǎo)者們必須有條不紊地變革他們的組織，沿著一條路向前進(jìn)，最大限度地減少冗余，創(chuàng)造直接和有形的商業(yè)價值。本文中，我們將概述開始產(chǎn)品運營模式之旅的步驟，分享有關(guān)Ascension、Condé Nast和Hyatt等公司的例子。

1.將你的能力產(chǎn)品化

首先，領(lǐng)導(dǎo)者們必須確定將圍繞哪些產(chǎn)品設(shè)計自己的運營模式。在此背景下，我們將“產(chǎn)品”定義為：“通過技術(shù)、業(yè)務(wù)流程和客戶體驗賦予生命力的能力或能力的一部分，具有連續(xù)的價值流和獨立衡量成功的能力?！?/p>

因此，領(lǐng)導(dǎo)者們應(yīng)該繪制出自身業(yè)務(wù)的能力圖，展示價值流和資產(chǎn)的定位、彼此之間的關(guān)系、以及其中哪些是不成熟的或者是缺失的，然后將這些能力轉(zhuǎn)化為端到端產(chǎn)品，以適應(yīng)組織的規(guī)模、產(chǎn)品和業(yè)務(wù)模式。

如果組織有統(tǒng)一的客戶產(chǎn)品和上市動議，那么產(chǎn)品就應(yīng)該與公司的價值鏈保持一致。美國醫(yī)療集團(tuán)Ascension的情況就是如此，該集團(tuán)首席營銷和數(shù)字體驗官Raj Mohan解釋說：“我們將團(tuán)隊按照消費者旅程劃分為不同的產(chǎn)品團(tuán)隊，然后根據(jù)這些旅程配置團(tuán)隊的人員。”

在實踐中，與面向客戶的價值鏈保持一致的產(chǎn)品可能包括：開發(fā)→營銷→銷售/訂單管理→履行→客戶成功。

與內(nèi)部價值流保持一致的產(chǎn)品可能包括財務(wù)管理、人力資源管理、法律管理、IT管理、設(shè)施管理、數(shù)據(jù)和分析。

相反，如果組織有多個業(yè)務(wù)部門、產(chǎn)品或上市流程的話，則必須定義他們的產(chǎn)品，以便考慮到每個業(yè)務(wù)部門的客戶、地理位置等。這樣，產(chǎn)品仍然可以與價值鏈保持一致，但也可以安排成更廣泛的群組、產(chǎn)品線和團(tuán)隊，每個群組、產(chǎn)品線和團(tuán)隊都構(gòu)成價值鏈的“更深”一層。

這就是傳媒巨頭Condé Nast的產(chǎn)品定義方式。

Condé Nast首席產(chǎn)品和技術(shù)官Sanjay Bhakta解釋說，他們的產(chǎn)品供應(yīng)方式使他們“能夠滿足一些品牌的需求，尤其是大品牌，專注于定制或者有特定要求的東西?！?/p>

2.組建產(chǎn)品團(tuán)隊并配備人員

接下來，領(lǐng)導(dǎo)者們必須確定他們將圍繞哪些能力組織資源并配置產(chǎn)品團(tuán)隊，以便他們能夠自主交付價值。Mohan建議，如果在至少三年的時間內(nèi)你可以清楚地看到一個持久的團(tuán)隊可以帶來的簽單價值，那么產(chǎn)品團(tuán)隊就可以獨立存在。

你應(yīng)該有多少個產(chǎn)品團(tuán)隊？經(jīng)驗法則：大約是組織員工人數(shù)的十分之一。理想情況下，每個產(chǎn)品團(tuán)隊?wèi)?yīng)由七到九人組成，應(yīng)該包括產(chǎn)品經(jīng)理、Scrum主管、技術(shù)主管和工程師，再補充一些消費產(chǎn)品的用戶體驗主管、其他工程師、共享服務(wù)或?qū)＜摇?/p>

3.以能力驅(qū)動的思維方式管理您的產(chǎn)品組合

從項目到產(chǎn)品的轉(zhuǎn)型，要求企業(yè)首先從產(chǎn)品的角度考慮，而這種轉(zhuǎn)變?nèi)Q于公司管理產(chǎn)品組合的結(jié)構(gòu)和流程。公司應(yīng)該圍繞結(jié)果來組織自己的產(chǎn)品組合，而這些結(jié)果反過來又應(yīng)該決定最初配備的能力如何以更高的速度發(fā)展成熟。當(dāng)資源有限時，從2-5個關(guān)鍵領(lǐng)域開始產(chǎn)品化，做好產(chǎn)品，然后進(jìn)行擴展。

例如，凱悅（Hyatt）圍繞以客戶為中心的能力組織了自己的產(chǎn)品組合，從而促使整個企業(yè)從客戶結(jié)果的角度進(jìn)行思考。凱悅?cè)蚴紫畔⒐貳ben Hewitt解釋說：“對我來說，轉(zhuǎn)向產(chǎn)品思維意味著，首先得是為客戶設(shè)計的……你得考慮人們想要的結(jié)果?！?/p>

此外，企業(yè)最好根據(jù)敏捷原則管理自己的產(chǎn)品組合，并使產(chǎn)品團(tuán)隊與業(yè)務(wù)成果保持一致。這樣，產(chǎn)品團(tuán)隊不僅會自然而然地相互協(xié)調(diào)，實現(xiàn)共同目標(biāo)；組織本身也會從產(chǎn)品和成果的角度進(jìn)行思考。

要按能力管理產(chǎn)品組合，就利用年度規(guī)劃會議來制定與成果保持一致并按能力細(xì)分的路線圖。然后，此類路線圖可以告知支持這些能力的團(tuán)隊，確保他們自己的路線圖與企業(yè)目標(biāo)是保持一致的。這些規(guī)劃會議還能讓領(lǐng)導(dǎo)者有機會決定如何分配資金。通常，產(chǎn)品團(tuán)隊?wèi)?yīng)獲得組織預(yù)算的大約80%，并且這個分配應(yīng)該可以滿足他們端到端構(gòu)建和管理產(chǎn)品生命周期的需求。剩下的20%則應(yīng)該用于更廣泛的計劃。

4.定義常見的工作方式

在早期采用敏捷思維和常見的工作方式，將有助于公司重新定位依賴瀑布式、基于項目的運營模式，以持續(xù)提供價值。然而，Scrum和看板等框架只是達(dá)到目的的手段。一些組織將“產(chǎn)品”轉(zhuǎn)型與“敏捷轉(zhuǎn)型”混為一談，迷失在遵守特定“規(guī)則”和儀式的瑣碎細(xì)節(jié)中。關(guān)鍵是要為團(tuán)隊的組建、發(fā)展和規(guī)范創(chuàng)建一個基準(zhǔn)，減少對于如何從僵化的瀑布流程過渡到同一思維方式的困惑。在這種思維方式中，整個敏捷產(chǎn)品團(tuán)隊建立起基于產(chǎn)品所解決的問題的共同身份，而不是他們在瀑布模式中的頭銜或角色。

Bhakta強調(diào)稱，敏捷思維應(yīng)該延伸到產(chǎn)品和工程之間的關(guān)系。他解釋說：“這可以幫助我們更快地做出決策，更快地將產(chǎn)品推向市場。”

如果組織在開始轉(zhuǎn)型時已經(jīng)在實踐敏捷性，那么他們應(yīng)該專注于將產(chǎn)品思維融入到他們的流程中。然而，如果一個組織還不那么成熟，那么就應(yīng)該對團(tuán)隊進(jìn)行核心的敏捷實踐培訓(xùn)，以便他們能夠調(diào)整自己的流程。

5.授權(quán)并部署有效的產(chǎn)品管理資源

最終，這種轉(zhuǎn)變很大程度上取決于人們是否能夠成功地?fù)?dān)任產(chǎn)品經(jīng)理的角色，平衡商業(yè)價值、可行性、可用性和可行性，讓團(tuán)隊專注于推出用戶喜歡的、采用并通過反饋幫助改進(jìn)的產(chǎn)品和體驗。

因此，每個團(tuán)隊都需要一名產(chǎn)品經(jīng)理，他可以：

• 推動端到端的產(chǎn)品戰(zhàn)略
• 帶領(lǐng)大家發(fā)現(xiàn)最終用戶的痛點
• 規(guī)劃并幫助設(shè)計產(chǎn)品的發(fā)展方式
• 積極塑造開發(fā)和交付中的優(yōu)先事項和解決方案（這通常是Scrum產(chǎn)品負(fù)責(zé)人的職責(zé)范圍）
• 制定上市戰(zhàn)略（內(nèi)部或外部）
• 確保組織準(zhǔn)備就緒，包括定價和收入運營（針對外部產(chǎn)品）和財務(wù)管理（尤其是內(nèi)部產(chǎn)品）
• 分析數(shù)據(jù)和趨勢以確定產(chǎn)品如何根據(jù)需要增長、變化或停產(chǎn)

發(fā)現(xiàn)、培訓(xùn)和提升產(chǎn)品經(jīng)理的技能，尤其是內(nèi)部產(chǎn)品的產(chǎn)品經(jīng)理，通常是整個旅程中最困難的部分。但要想成功，產(chǎn)品經(jīng)理還必須有明確的責(zé)任范圍、執(zhí)行權(quán)以及反饋循環(huán)，以便他們能夠衡量績效并糾正方向。

6.建立和維護(hù)持續(xù)改進(jìn)的機制

我們介紹的每個步驟都至關(guān)重要，這讓團(tuán)隊能夠擴大規(guī)模，一旦第一次執(zhí)行，后面就會像飛輪一樣，以自己的動力維持運轉(zhuǎn)，并在組織內(nèi)營造令人興奮的分為，以將更多功能產(chǎn)品化。

要衡量產(chǎn)品運營模式之旅是否成功，請從以下方面開始：

• 針對每個產(chǎn)品團(tuán)隊制定業(yè)務(wù)成果和KPI
• 衡量團(tuán)隊參與度和幸福感（一個月內(nèi)）
• 衡量交付速度和質(zhì)量（三個月內(nèi)）
• 觀察業(yè)務(wù)成果隨著迭代而改善（三到六個月內(nèi)）

產(chǎn)品團(tuán)隊成熟發(fā)展的旅程永遠(yuǎn)不會真正完成。一旦團(tuán)隊按照以上概述的步驟啟動，領(lǐng)導(dǎo)者就應(yīng)該逐個團(tuán)隊地進(jìn)行以下大規(guī)模工作：

• 將設(shè)計思維融入產(chǎn)品管理
• 推動技術(shù)敏捷性，尤其是通過自動化測試和DevSecOps功能
• 將組織發(fā)展為基于產(chǎn)品的融資模式

我們堅信，采用產(chǎn)品運營模式是成功支持?jǐn)U展組織的唯一方法。但不要掉以輕心；這是一項承諾，需要領(lǐng)導(dǎo)者投入至少一年的時間來成功轉(zhuǎn)變組織的思維方式。