回到2001年，我有幸與Levitz家具公司的前CIO Richard Mazzoni一起共同領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)ERP項(xiàng)目。在我們合作的那一年里，我們彼此有了深入的了解。Richard無疑是一個(gè)我非常愿意與之合作，并且愿意為之工作的人，在他擔(dān)任Levitz的CIO期間，我非常感激他的指導(dǎo)和友誼。

Richard告訴我，他通過走訪公司的門店，尋找有意在IT領(lǐng)域工作的人來為他的部門招聘人才。他向我解釋說，教授技術(shù)技能相對(duì)容易，但讓人們學(xué)會(huì)商業(yè)敏感度則更加困難或耗時(shí)。

這似乎是當(dāng)今的CIO剛開始意識(shí)到的問題。但是，我仍然看到絕大多數(shù)的職位發(fā)布側(cè)重于客觀的技術(shù)能力而非主觀知識(shí)。當(dāng)然，并不是說技術(shù)技能不重要，確實(shí)重要，但當(dāng)擁有全面的經(jīng)驗(yàn)時(shí)，業(yè)務(wù)知識(shí)和功能專長是否總是比技術(shù)技能更重要?另一個(gè)問題是，現(xiàn)今的職位描述更像是技術(shù)和業(yè)務(wù)要求的大雜燴，基本上結(jié)合了多個(gè)不同的工作角色。而且其中一些包含的對(duì)話記錄顯然不應(yīng)該出現(xiàn)在職位描述中，更不用說公共論壇了。

你是想要一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理、一個(gè)業(yè)務(wù)分析師還是一個(gè)數(shù)據(jù)庫分析師?因?yàn)閷⑺鼈兒喜⒃谝黄鸩惶赡軒砟阏嬲胍慕Y(jié)果。敏捷和scrum有多必要?因?yàn)槟愕墓菊娴淖龅煤芎脝?這些是否比候選人帶來的其他才能更重要?而排除沒有你行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的人實(shí)際上使你與行業(yè)之外的想法和思維方式斷開了聯(lián)系，有時(shí)也被稱為“創(chuàng)造力”，這真的限制了候選人池。

在尋找可教育和可培訓(xùn)的人才時(shí)，CIO需要吸引合適的人選。人力資源部門可能不應(yīng)該領(lǐng)導(dǎo)專業(yè)IT人才搜索。CIO應(yīng)該聘請(qǐng)一個(gè)合格的外部IT招聘公司，或在內(nèi)部建立一個(gè)IT部門的技術(shù)招聘員。在找到合適的候選人、選拔、面試并對(duì)求職感興趣之后，讓人力資源部門處理人力資源事務(wù)，如福利和工資。

如果CIO或公司人力資源部門打算聘請(qǐng)外部人員配備公司，要確保招聘公司自己在做這項(xiàng)工作，而不是外包給第三方呼叫中心，這些中心只是在技術(shù)職位網(wǎng)站上對(duì)在線簡歷進(jìn)行Control-F搜索。你的搜索將比必要的時(shí)間更長，你可能無法獲得你希望的高質(zhì)量候選人。這是一個(gè)供應(yīng)鏈的比喻：你需要了解你的供應(yīng)商的供應(yīng)商(如果他們有的話)。

財(cái)務(wù)總監(jiān)們，這篇文章同樣適用于你們?cè)跁?huì)計(jì)和金融領(lǐng)域人才的獲取。

作為一名獨(dú)立顧問，我有時(shí)會(huì)面對(duì)一些困境：我能為客戶做些什么，以及我應(yīng)該為客戶做些什么。雖然有些事情是在別人請(qǐng)求時(shí)我可以做的，或者在別人提供機(jī)會(huì)時(shí)我想嘗試去做的，但我并不總是最適合做這些事情的人，比如相比于依賴我的客戶的ERP軟件提供商、硬件供應(yīng)商或其他可能因不同原因更合適的實(shí)體。我必須接受這一現(xiàn)實(shí)，并做對(duì)客戶最有利的事情，而不僅僅是對(duì)我自己有利的事情。

人力資源部門對(duì)公司具有特殊技能和重要性，但他們可能不是獲取高度專業(yè)和技術(shù)人才的最佳人選。然而，高管、部門經(jīng)理和經(jīng)驗(yàn)豐富的人力資源領(lǐng)導(dǎo)者之間的合作對(duì)于確保長期保留所獲得的人才至關(guān)重要。

人才有很多，問題在于你可能沒有觸及到正確的人才庫去挑選。