隨著CIO角色復(fù)雜性的不斷增加，人們開始更多強調(diào)其對于業(yè)務(wù)和技術(shù)兩大賽道的深入理解和熟練把控。只有這樣，新時代的CIO們才能真正思考并正確規(guī)劃下一步行動。以Manfred Boudreaux-Dehmer為例，作為北約首任CIO，他對于為32個成員國以協(xié)商一致方式做出決策有著獨特的視角。而且在全球技術(shù)發(fā)展的大背景之下，他還必須為整個組織設(shè)計出一套穩(wěn)妥的指導原則。

“首先需要定義一個能夠根據(jù)各層面判斷實現(xiàn)信息自給自足的組織，之后才能設(shè)定愿景并加以執(zhí)行。但要想達成這個目標，一味施壓反而是背道而馳。CIO的意義在于提供成功的催化劑、執(zhí)行的好幫手，讓每個人都能在自己的工作面上發(fā)揮出最佳水平。”

具體來講，他積極推動北約的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，包括構(gòu)建業(yè)務(wù)解決方案并建立起跨多領(lǐng)域運營的凝聚力，并始終在強調(diào)培養(yǎng)多方順暢溝通技能對于達成長期IT目標的重要意義。

“大家必須使用正確的語言進行溝通——也就是業(yè)務(wù)語言。我很早就意識到，終有一天我會走到特定的崗位，需要替CFO辦事并向其匯總事實、數(shù)字、數(shù)據(jù)和內(nèi)部回報率，而且必須使用對方聽得懂的語言。但在首席營銷官CMO那邊，他們對于語言表達又有自己的理解——我們要如何改變世界、影響生活？這就是各方在理解語言表達時的固有差異。而數(shù)字化轉(zhuǎn)型的起點永遠是人，永遠是這些截然不同的思維方式?！?/p>

在北約這樣一家大型公共機構(gòu)，Boudreaux-Dehmer和他的同事們?yōu)閯?chuàng)新設(shè)定了三大支柱——公共部門、產(chǎn)業(yè)界和學術(shù)界。三者結(jié)合起來，才能為北約提供重要的支撐和助力。但他同時表示，目前大部分繁重工作其實都是產(chǎn)業(yè)界在承擔。

“有些人關(guān)注創(chuàng)新和有趣的技術(shù)應(yīng)用，但我們卻更重視網(wǎng)絡(luò)安全、數(shù)據(jù)隱私和數(shù)據(jù)機密性。相信每個人都能感受到我們對于數(shù)據(jù)保護和保密工作的重視。而從結(jié)果倒推，才能確定我們需要怎樣的流程、企業(yè)應(yīng)當實現(xiàn)怎樣的目標，還有如何塑造人們的技能、知識和經(jīng)驗來支持卓越流程。再往后，就是思考分別在云、數(shù)據(jù)分析、數(shù)據(jù)開發(fā)和AI方面做出哪些技術(shù)選擇。總而言之，最基本的思路在于如何改變業(yè)務(wù)，其余的都要沿著這條主干推進?！?/p>

CIO Leadership Live主持人Rennick最近與Boudreaux-Dehmer討論了跨部門合作、在董事會中建立話語權(quán)，以及在龐大的全球互聯(lián)聰明中制定CIO標準等議題。以下內(nèi)容經(jīng)過編輯以保證精簡順暢。

關(guān)于把握機會：

我在康柏南美分部工作時，需要用西班牙語交流，所以我就特意學習了這門語言。在此之后，我又經(jīng)歷了一系列必須努力爭取才能得到的機會。比如我是在LinkedIn上找到北約發(fā)布的招聘信息，當時我以為自己肯定通不過測試。畢竟我沒有任何公共部門或者軍事機構(gòu)從業(yè)經(jīng)驗，我這輩子都泡在私營行業(yè)當中。所以最終受邀參加選拔時，我真的非常震驚。我本以為自己只是象征性的作為外部候選人參加，但還是決定要竭盡全力做好準備、在測試和面試中取得好成績。后來，還真的就被選中了。所以如果大家覺得自己已經(jīng)能夠達到要求，那就認真去做，哪怕身上看似還有不盡人意的地方。只要努力追求卓越并謹慎論證，想清楚自己要成為什么樣的領(lǐng)導者，就沒有過不去的坎。唯一的重點，就是明確我們能接受什么、不能接受什么。

成為首任北約CIO的感受：

人們總會問我，為什么北約之前不設(shè)CIO這個職務(wù)。答案就是北約一直是個高度分散的組織，已經(jīng)擁有近75年的歷史，而其中的IT部門期間一直在自由發(fā)展。直到兩年之前，北約才決定任命一位CIO來協(xié)調(diào)內(nèi)部的IT體系。這份工作涉及協(xié)調(diào)部門架構(gòu)、技術(shù)選型、產(chǎn)品組合管理、服務(wù)水平協(xié)議等等。在等待安全檢查結(jié)果時，我接到了招聘負責人打來的電話，告知我接下來的工作范圍將擴大到北約內(nèi)部各部門的網(wǎng)絡(luò)安全。所以我現(xiàn)在不只管理信息和技術(shù)，也需要承擔網(wǎng)絡(luò)安全、風險管理和重大事件應(yīng)對等方面的工作。

關(guān)于領(lǐng)導力：

最開始當團隊主管的時候，情況跟北約這邊完全不同，當時我管理的只是個五人小組。人越少，工作就越簡單，畢竟我能隨時掌控全局。另外，最早的工作環(huán)境層次分明、高度受控，我會在自己的辦公桌上完成一項任務(wù)，再把成果調(diào)整成其他人容易理解的形式。但北約這邊肯定不行。所以作為領(lǐng)導者，我認為大家必須讓團隊的定義跟商業(yè)愿景匹配起來。是的，別總聊什么IT愿景，IT的意義就是為業(yè)務(wù)服務(wù)，所以永遠要把業(yè)務(wù)愿景排在首位。這就是基本指導原則，我們要反復(fù)強調(diào)并在組織內(nèi)對齊，無論發(fā)生什么都要把大家牢牢團結(jié)在這個中心周圍。

自我發(fā)展：

所謂管理工作，不只是要告訴人們該做什么。在我看來，董事會就像是車廂，而我自己則是拉車的馬。永遠是馬在前、車在后，不可能車在前、馬在后。所以我們得證明自己的作用，比如分享一些有價值的觀點、見解、技術(shù)同事們感興趣的話題等。通過這種潛移默化的方式，我們就能把自己的知識、想法和熱情傳遞給他們，逐步贏得各個部門負責人、CFO、CMO、COO乃至CEO的關(guān)注乃至尊重。不知不覺當中，CEO就會打通我們跟董事會、或者說車廂間的聯(lián)系。時至今日，很多CIO還是在討論如何塑造人設(shè)，我覺得時代已經(jīng)變了。隨著新冠疫情的突然爆發(fā)，CIO迅速成為整體業(yè)務(wù)的綜合性領(lǐng)導者，這種定位上的變化也成為數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作的前提和組成部分。所以我們真的得以不同的眼光審視這個問題了。