當(dāng)你在職業(yè)生涯中一直在掌握復(fù)雜的技術(shù)時(shí)，進(jìn)入領(lǐng)導(dǎo)崗位可能不是你夢想清單的頭一項(xiàng)。作為一名 CIO，你已經(jīng)完成了這個轉(zhuǎn)變。但是，你如何為團(tuán)隊(duì)中的其他人做好準(zhǔn)備，迎接下一步職業(yè)發(fā)展？

這是所有IT職業(yè)中最具挑戰(zhàn)性的步驟之一。它要求你在明知答案時(shí)多些躊躇，讓別人去做哪怕犯錯，并說服那些花了幾十年時(shí)間達(dá)到技術(shù)技能頂點(diǎn)的人不再依賴技術(shù)，轉(zhuǎn)而接受那些可能很不容易獲得的軟技能。

不過，這是必要的。因?yàn)槿绻悴蛔銮捌诠ぷ?，讓你的團(tuán)隊(duì)做好掌舵人的準(zhǔn)備，那么當(dāng)你想升職或離職的時(shí)候，就沒有人可以填補(bǔ)這些職位。

我為此采訪了幾位 IT 高管和領(lǐng)導(dǎo)力教練，向他們咨詢培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)中的領(lǐng)導(dǎo)者的方法。以下是他們的建議。

01 ｜不做老師做教練

你確實(shí)可以教別人編碼，管理金錢，以及完成作為一個管理者的任務(wù)，但教學(xué)是有限的。要培養(yǎng)一位領(lǐng)導(dǎo)者，你必須輔導(dǎo)他們成為一個能夠獨(dú)立做出決定、善于溝通、有戰(zhàn)略規(guī)劃的人。但從教師到教練的轉(zhuǎn)變同樣頗具挑戰(zhàn)。

Andrey Ivashin 是 Dyninno 集團(tuán)的 CIO，他解釋說：“我的職業(yè)生涯是從工程師開始的和開發(fā)人員開始的。當(dāng)業(yè)務(wù)開始增長時(shí)，我是辦公室里最聰明的人。我知道一切，每一項(xiàng)技術(shù)和所有諸如此類的事?！庇捎谒闹R，他成為新員工的負(fù)責(zé)人。

雖然 Ivashin 認(rèn)為自己“會教他們，分享自己的知識”，但是他最終意識到，僅僅教學(xué)根本不夠，因?yàn)椤拔页闪艘粋€瓶頸。當(dāng)時(shí)他們只能學(xué)到我懂的?！?/p>

這是一個提示，而且我采訪的每個人都說，如果你希望培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人，這確實(shí)是一個重要的提示。

Ivashin 于是從教學(xué)轉(zhuǎn)向了教練。即使他知道答案，他也會引導(dǎo)他的團(tuán)隊(duì)自己去尋找答案。他說：“我通過提出問題來磨練大家，而不是給他們答案。我可能會把他們推向正確的方向?！?/p>

要使人們成為領(lǐng)導(dǎo)者，指導(dǎo)他們學(xué)會如何自己發(fā)現(xiàn)答案并做出決定至關(guān)重要。

02 ｜選擇合適的人員

PathWise.io 的創(chuàng)始人 J.R.Lowry 說：“在將技術(shù)專家過渡到管理層方面，我可以給出的最大建議是確保你為這個角色選擇合適的人。最好的技術(shù)專家不一定是最好的管理者。他們中的一些人并不想做管理。”

如果這些人像 Ivashin 一樣是 “辦公室里最聰明的人”，這當(dāng)然很好。但是他們也應(yīng)該想做這個角色，能夠獲得必要的軟技能，并且能夠接受學(xué)習(xí)那些對他們來說可能難以掌握的技能的任務(wù)。

OnTrac Coach 首席執(zhí)行官兼創(chuàng)始人 Gary Mitchell 表示：“這些人可能都很聰明，可是同時(shí)也非常偏重左腦功能。他們的性格類型、教育、培訓(xùn)和工作經(jīng)驗(yàn)都強(qiáng)化了左腦功能，但并不支持右腦功能的創(chuàng)造力、同理心、情商等等?？墒牵@些右腦功能是領(lǐng)導(dǎo)力所需的軟技能。”

如果你的團(tuán)隊(duì)中有人在競爭領(lǐng)導(dǎo)職位，那么首先要回答的問題就是為什么。

Stretto 的首席技術(shù)官 George Tsounis 問道:“為什么這個人想進(jìn)入管理層？作為一個領(lǐng)導(dǎo)者，你必須探究這個問題 并非每個人都是出于正確的理由想要這樣做。事實(shí)上，他們可能根本不想要它。他們可能只是覺得為他們應(yīng)該想要它。有時(shí)人們認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)是獲得頭銜和聲望的唯一途徑說。但這不是你青睞的動機(jī)。你想要的是一個這樣的人：成為一名仆人領(lǐng)導(dǎo)，培養(yǎng)幫助人們成長的熱情?！?/p>

你應(yīng)該尋找的是這樣一些喜歡培養(yǎng)別人的人。他們愿意承擔(dān)導(dǎo)師的角色，并努力使新員工或初級員工的道路更容易。

Cengage 圣智集團(tuán)首席技術(shù)官、Infosec 研究所總經(jīng)理 Jim Chilton 表示：“我的第一個測試是確保他們對培訓(xùn)和培養(yǎng)他人有興趣和熱情。如果他們不愿這樣做，團(tuán)隊(duì)管理將永遠(yuǎn)是一件苦差事，甚至是一種不便?！?/p>

不過，你可能不會有太多候選人。一個 IT 團(tuán)隊(duì)往往是由許多內(nèi)向的和在邏輯、分析能力上下功夫的人組成的，那些渴望溝通和領(lǐng)導(dǎo)的人可能很少。HuWork 的執(zhí)行教練 Bonnie Davis 表示：“我認(rèn)為，不想做這件事的人與想做的人相比，這一比例雖然可能不至高達(dá) 80/20%。但很可能接近 60/40%?！?/p>

03 ｜明確職業(yè)道路

OnTrac 教練公司的 Mitchell 說：“"如果你試圖強(qiáng)迫某人成為領(lǐng)導(dǎo)者，那只能是亂做一團(tuán)。你會失去他們，因?yàn)樗麄儠憛捵龉芾怼Ｄ氵€可能會失去其他人，因?yàn)樗麄儗ψ约赫谧龅囊膊簧瞄L?！?/p>

避免這個代價(jià)高昂的問題，向每個人明確表示，做管理并不是唯一的晉升途徑。

Codibility 的人才招募高級主管 Jeremy Schmidt 表示：“對于希望過渡到管理層的工程師來說，成為更好的教練的第一步是為工程技術(shù)和管理領(lǐng)域提供明確定義的職業(yè)路徑。很多時(shí)候，開發(fā)人員覺得，他們能夠體驗(yàn)到進(jìn)步的唯一途徑就是進(jìn)入管理層。一旦進(jìn)入管理層，他們就會意識到他們其實(shí)還是更喜歡動手的技術(shù)角色?！?/p>

培養(yǎng)一個領(lǐng)導(dǎo)者對你個人來說是成本非常高，因?yàn)樗加昧四愦罅康臅r(shí)間和精力，而且對公司來說同樣代價(jià)不菲?？稍愀獾幕虿磺樵傅念I(lǐng)導(dǎo)會造成更大的傷害。

Schmidt 說：“為了更好地支持你的工程師并避免這些問題，領(lǐng)導(dǎo)者需要能夠清楚地闡明成為一個成功的工程經(jīng)理與留在技術(shù)軌道上所需的不同能力?！?/p>

如果在你的組織中晉升的唯一途徑是尋求一個管理角色，請重新考慮。你可能必須為人們定義新的可以晉升的角色。

首席技術(shù)官 Tsounis 表示：“我一直以來采取的做法是建立平行職位，比如技術(shù)專家和領(lǐng)導(dǎo)崗位。我明確表示，技術(shù)專家和董事一樣重要。他們得到同樣的薪酬和獎金。當(dāng)然，這首先是公司需要什么。但接下來是這個人的熱情。因?yàn)槿绻麄儗@件事不感興趣，只是為了頭銜、聲望或其他什么而這樣做，那是不合適的。”

04 ｜先問后說的教練方法

Mitchell 認(rèn)為，一旦你確定了你的人選，你的教練戰(zhàn)略的第一步就是做一次公開對話，主要是為了實(shí)現(xiàn)兩個目標(biāo)?？梢?。他表示說：“你可以說，‘我在你身上發(fā)現(xiàn)了一些品質(zhì)和能力，想知道你是否有興趣進(jìn)一步鍛煉領(lǐng)導(dǎo)力?！瘡倪@次談話中，你首先要確認(rèn)是意愿。第二是達(dá)成一致同意他們具備一定的技能，但需要改進(jìn)。換句話說，他們是否可以接受指導(dǎo)？”

他們對這個想法可能并不興奮。在這種情況下，Davis 說：“首先承認(rèn)這是一個重大的轉(zhuǎn)變。這很令人激動，但可能很難?！?/p>

然后實(shí)踐 Davis 所說的 “先問后說”的教練方法?！皢枂査麄冞@有什么令人興奮的地方。然后再問問有沒有什么令人心生畏懼?！倍遥捎诮叹毜暮诵募寄苁莾A聽，所以“給他們時(shí)間和空間來回答，聽他們怎么說?！?/p>

他們可能不想放棄他們擅長的東西轉(zhuǎn)而去學(xué)習(xí)另外一些困難的東西。他們可能會嫉妒那些能夠持續(xù)對掌握技術(shù)能力的團(tuán)隊(duì)成員。他們可能擔(dān)心別人不夠好，無法完成他們自己一直在做的工作。同時(shí)，他們可能還沒有看到承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)角色的好處。

在“講述”的部分，指出他們將對公司的更大問題產(chǎn)生影響、管理層在團(tuán)隊(duì)中的重要作用、幫助人們?nèi)〉酶M(jìn)一步的職業(yè)成長為樂趣，而且這他們可以決策層占據(jù)一席之地。

Davis 說：“最終，他們會開始探索新的領(lǐng)域，并看到他們帶來的影響的好處，享受戰(zhàn)略視角，做出更重大的決策，并與高級領(lǐng)導(dǎo)人建立聯(lián)系?！?/p>

05 ｜錯誤是老師

錯誤是學(xué)習(xí)的一部分。它們也是做出高層決策的關(guān)鍵。幫助你的這些潛在領(lǐng)導(dǎo)者可以放心大膽地做出決定，這是指導(dǎo)他們進(jìn)入角色的一個重要部分。

Tsounis 說：“我告訴管理人員，他們必須做出決定。這是工作的一部分?！钡裁鞔_指出，每個人都有做出錯誤決定的時(shí)候。他說：“我告訴他們，‘如果你 10 個決定中有 9 個是正確的，你就非常成功了。你是堪稱最出色的管理者。他們必須對他們可能會失敗的事實(shí)感到安慰?！?/p>

Ivashin 也同意這一點(diǎn)。他說：“所有的決定都有優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。這是個風(fēng)險(xiǎn)的問題。這在多大程度上可能會出現(xiàn)問題？當(dāng)人們理解了這一點(diǎn)，就可以讓他們更放松地去做決定。他們不害怕犯錯，因?yàn)闊o論如何，他們總會出錯。問題不過是錯誤的大小而已。”

從錯誤和錯誤決策中吸取教訓(xùn)也很重要

Tsounis 說：“一次失敗意味著一個學(xué)習(xí)機(jī)會。認(rèn)真對待它，并對它進(jìn)行反思。”

06 ｜幫助他們培養(yǎng)軟技能

與我交談的每個人都告訴我，技術(shù)專家往往在軟技能方面比較弱。他們已經(jīng)建立了自己的邏輯、分析和解決問題的能力，但卻沒有花同樣的時(shí)間來加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)所需的軟技能。他們可能很容易忽視自己的情商而偏向于智商。好消息是，這些人知道如何學(xué)習(xí)，溝通和同理心是可以學(xué)習(xí)的。

Chilton 說：“首席技術(shù)官們應(yīng)該鼓勵他們未來的領(lǐng)導(dǎo)者不要低估溝通的力量。重要的是，所有技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)人都要認(rèn)識到他們工作的一個關(guān)鍵組成部分是向技術(shù)人員解釋業(yè)務(wù)，并向業(yè)務(wù)人員解釋技術(shù)。領(lǐng)導(dǎo)者是這種對話的中間人，頻繁、清晰、簡潔的溝通是他們成功的關(guān)鍵工具?！?/p>

不過，不要低估這一挑戰(zhàn)。迄今為止你的新領(lǐng)導(dǎo)并沒學(xué)過如何帶領(lǐng)一個團(tuán)隊(duì)。即使對一個高情商的人來說，帶領(lǐng)一個團(tuán)隊(duì)也是一種挑戰(zhàn)。

Lowry 指出：“他們領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)可能與銷售或客戶服務(wù)團(tuán)隊(duì)不同。技術(shù)專家更可能是內(nèi)向的。他們可能是神經(jīng)質(zhì)的。管理者需要能夠與許多不同類型的人很好地合作，包括那些可能以不同方式學(xué)習(xí)的人，可能以不同方式看待人際關(guān)系的人，以及可能更難說服他們溝通自己的想法的人。這就要求管理者特別注重了解是什么讓他或她的團(tuán)隊(duì)心動?！?/p>

07 ｜利用外部資源

學(xué)習(xí)一項(xiàng)復(fù)雜的技能最好由一名以上的輔導(dǎo)員完成。引入領(lǐng)導(dǎo)力教練或鼓勵你的領(lǐng)導(dǎo)參加領(lǐng)導(dǎo)力課程或研討會，可以為團(tuán)隊(duì)帶來你可能沒有時(shí)間或知識來傳達(dá)的技能。領(lǐng)導(dǎo)力教練也是一個安全的地方，可以讓你的員工承認(rèn)他們可能不愿與老板分享的恐懼或問題。

Tsounis 說：“我認(rèn)為混合的方法是最理想的。在對你的新領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)力實(shí)踐任務(wù)指導(dǎo)的同時(shí)，也鼓勵他們報(bào)名參加管理和領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)習(xí)課程，或者利用領(lǐng)導(dǎo)力教練來努力掌握更具挑戰(zhàn)性的溝通技巧。我在 Rice 大學(xué)參加了一個領(lǐng)導(dǎo)力課程。領(lǐng)導(dǎo)力超出了我的能力所及，所以我去了那里，學(xué)到了很多概念。這些課程確實(shí)有幫助。”

沃頓商學(xué)院、伯克利大學(xué)和其他高校有很課程。這些課程可能非常昂貴，但是，正如 Tsounis 指出的，這些是你未來的領(lǐng)導(dǎo)者。他說：“計(jì)算一下，讓這個人通過這個項(xiàng)目，與他們的專業(yè)工作并行?！?/p>

即便對于新任管理層，物色一位領(lǐng)導(dǎo)力教練也會有幫助。Skillsoft 公司領(lǐng)導(dǎo)力與業(yè)務(wù)組合高級副總裁兼總經(jīng)理 Rashim Mogha 表示：“教練通常只會面向少數(shù)人。但隨著領(lǐng)導(dǎo)者了解到在全公司范圍內(nèi)擴(kuò)大教練的重要性，這種心態(tài)開始發(fā)生變化?！?/p>

Davis 本人就是一名領(lǐng)導(dǎo)力教練。他說：“接受外部教練輔導(dǎo)的最佳時(shí)機(jī)是職業(yè)生涯的過渡期。人們認(rèn)為高管教練只針對高管級別的人，但在你職業(yè)生涯的早期，它可能同樣非常有價(jià)值?！?/p>

來源：www.cio.com