審視CIO的時間管理窘境
CIO 的崗位職責甚至每天都會發(fā)生變化,因此,需要 CIO 在各種職責之間成功地分配時間。Ghada Ijam 是 Federal Reserve System 的 CIO。她認為在理想的一天里,自己可以把 60%的時間用于戰(zhàn)略規(guī)劃,其余的時間則用于維持業(yè)務的運行。
然而,每個 CIO 都知道,命運不可測。當意外事件和危機發(fā)生時,所有的人都要出動。Ijam 說:“當事故發(fā)生,我所有的時間都必須花在維持業(yè)務的運行。這是大家公認的工作的常態(tài)?!?/p>
業(yè)務運營與戰(zhàn)略事項的思考模式或多或少有些不同,需要用不同的思維進行管理。她說:“戰(zhàn)略方面,你必須超越日常思考,看看未來會發(fā)生什么??墒欠€(wěn)定運營則要從危機處理的角度來思考?!彼J為,進入和退出不同思維模式本身就已經(jīng)相當勞神費力。
當很多人關注那些新鮮出爐,而且光鮮亮麗的戰(zhàn)略項目時,日常的運營事務可能會被忽視,直到危機出現(xiàn)。Ijam致力于讓團隊和更多的部門認識到這兩者都很重要,需要在工作中進行平衡。
麻省理工學院斯隆管理學院高級研究科學家、信息系統(tǒng)研究中心(CISR)名譽主席 Peter Weill 認為,CIO 通常把時間這樣分配:40%留給技術職能、25%花在同事協(xié)作、17%用來管理技術以外的業(yè)務能力(如 ESG、客戶體驗、共享服務),還有18%的時間與外部客戶或渠道合作伙伴合作。他們需要平衡的工作非常多,而且 CIO 扮演角色的領域越來越廣,這這意味著他們需要比以往任何時候都要表現(xiàn)得更加靈活。
Weill 說:“只有那些具備非凡靈活性的人才能成功地完成這項高難度的工作。”更為復雜的是,挑戰(zhàn)來自各個方面——人才短缺、宏觀經(jīng)濟壓力、競爭性業(yè)務優(yōu)先事項、傳統(tǒng)心態(tài)、技術債務和資金短缺。然而,Weill 也指出,機會就在逆境之中。
他的研究還表明,利潤和增長水平最高的公司的 CIO 花在管理互補性企業(yè)能力上的時間是那些落后企業(yè)的兩倍。Weill 舉了豐田北美首席運營官 Zack Hicks 的例子,他同時也是移動服務公司 Toyota Connected 的首席執(zhí)行官和創(chuàng)始人。他認為,人們希望真正卓越的 CIO 不僅僅只是輔助分析業(yè)務,而是可以利用更強大的技術能力要創(chuàng)造新的數(shù)字業(yè)務線。這需要 CIO 對客戶有更多的了解,只有通過更緊密的合作才能實現(xiàn),這將有助于他們共同創(chuàng)造市場真正需要的解決方案?!?/p>
推動企業(yè)數(shù)字化
Ijam 認為,隨著工作要求已經(jīng)從技術上轉(zhuǎn)移到組織和業(yè)務管理上,CIO 需要轉(zhuǎn)變思維方式。她說:“現(xiàn)在每一位高管成員都需要具備領導能力,但 CIO 與眾不同的是在定義、開發(fā)和實施技術以解決業(yè)務問題方面有豐富的技術背景和經(jīng)驗。作為 CIO,我們需要更像業(yè)務主管,像 CEO 那樣提出全面的觀點,而不僅僅扮演技術專家?!?/span>
對 CIO 的能力要求已經(jīng)轉(zhuǎn)變?yōu)榧骖櫂I(yè)務管理和技術。因此,在必要時,CIO 需要相應地加強這些技能,為企業(yè)提供正確的解決方案。她補充說:“真正出色的 CIO 能夠認識到他們技能組合中的盲點在哪里,并與組織中的其他領導人一起拾遺補缺?!?/p>
因此,CIO 的角色已經(jīng)演變?yōu)闃I(yè)務經(jīng)理,以了解技術如何為業(yè)務提供價值。她說:“由于技術正在成為我們開展業(yè)務的方式,因此除了技術之外,CIO 還必須具備商業(yè)敏銳性。具備這種敏銳性是非常必要的,這樣才能闡明對技術進行投資的理由,最終實現(xiàn)組織增長?!?/p>
此外,據(jù) Gartner 副分析師 Daniel Sanchez-Reina 稱,隨著 CEO 增加對安全、人工智能和數(shù)據(jù)分析等數(shù)字進步的投資,他們對結果的要求也越來越高。他建議 CIO 需要更快、更靈活地交付,這意味著將戰(zhàn)術性的、低價值的活動移交給其他業(yè)務領域,使整個組織的數(shù)字交付民主化。CIO 設計他們希望在每個業(yè)務領域擁有的業(yè)務技術,并對他們進行培訓,以確保適當?shù)闹卫聿⒁?guī)避問題。Sanchez-Reina 表示,這些業(yè)務技術是 CIO 的救星,因為 CEO 缺乏耐心。
他建議,CIO 在這個層面上運作,應該成為整個企業(yè)的技術指揮者,從而實現(xiàn)技術價值的最大化。
用 “企業(yè) ”取代 “IT ”一詞,也反映出 CIO 的主要作用是為整個企業(yè)協(xié)調(diào)和創(chuàng)建技術管理。他說:“否則他們不會成功,也不會滿足 CEO 們的期望,提供他們所期望的數(shù)字紅利?!睘榱巳〉贸晒?,需要采用和統(tǒng)一客戶體驗或增長目標等常見業(yè)務成果。因此,高管層的每個成員都必須做出貢獻。只有找到協(xié)同效應,才能提高效率。Sanchez-Reina 說:“如果 CIO 們不這樣做,他們會面臨很大的問題,因為這些舉措中的每一個都會以孤立的、不相干的方式消耗IT資源?!倍冶仨氂忻鞔_的以結果為導向的指標,以檢查這些業(yè)務領域中的每一項是否對該總體業(yè)務結果做出了有效的貢獻。"
作為轉(zhuǎn)型業(yè)務伙伴的 CIO
Ijam 說,企業(yè)進行的以技術為主導的業(yè)務轉(zhuǎn)型也將 CIO 的角色進一步推向戰(zhàn)略思維和愿景。
這種中斷意味著首席信息官們將越來越需要將技術專業(yè)知識與愿景結合起來,以設想組織中新的或變革的業(yè)務實踐。她說:“歸根結底要看我們能否坐下來,就重新想象我們?nèi)绾螢榻M織開展業(yè)務以及我們可以提供什么價值進行對話。這些價值不僅僅指當眼下由技術投資帶來的那些顯而易見的價值?!?/p>
來源:www.cio.com