一、?未能解決數(shù)據(jù)文化問題

1.錯(cuò)誤描述

我所見過的最大的錯(cuò)誤就是企業(yè)沒有將文化變革納為數(shù)據(jù)治理舉措的一部分。到目前為止，這個(gè)錯(cuò)誤是最大和最常見的錯(cuò)誤，它最終可能導(dǎo)致數(shù)據(jù)治理計(jì)劃的徹底失敗。常見的情況是，人們?cè)O(shè)計(jì)了一個(gè)非常棒的框架，對(duì)他們的組織來說是理想的，但它并不成功，因?yàn)樗鼪]有得到適當(dāng)?shù)膶?shí)施，因?yàn)樗麄儧]有解決文化改變方面的問題。

2.后果影響

這樣做的結(jié)果是業(yè)務(wù)用戶、利益相關(guān)者，他們只是覺得數(shù)據(jù)治理是對(duì)他們做的，而不是為他們做的或與他們一起做的。在這種情況下，他們往往會(huì)對(duì)要求他們做的事情做得越少越好，甚至如果他們能僥幸逃脫的話，甚至什么都不做。簡單地說，如果不解決文化變革的問題，就不能開始將數(shù)據(jù)作為一種資產(chǎn)來管理，并意識(shí)到它的價(jià)值。需要把業(yè)務(wù)人員帶進(jìn)來，帶著他們一起開展數(shù)據(jù)治理工作。

3.如何避免

首先，也是最簡單的事情就是應(yīng)用一些真正好的變革管理技術(shù)，如果你不精通這些技術(shù)，我相信你的組織中肯定有人精通，但歸根結(jié)底，這需要與所有的業(yè)務(wù)利益相關(guān)者進(jìn)行高質(zhì)量的溝通。這將對(duì)不同的利益相關(guān)者群體就他們?cè)跀?shù)據(jù)治理實(shí)現(xiàn)中的角色進(jìn)行不同的溝通，并確保對(duì)數(shù)據(jù)治理框架中的每個(gè)角色(如數(shù)據(jù)所有者或數(shù)據(jù)管理員)進(jìn)行良好的培訓(xùn)。將這些人帶到您的團(tuán)隊(duì)中是非常重要的，因?yàn)槿绻唤鉀Q文化變化問題，您的數(shù)據(jù)治理計(jì)劃將永遠(yuǎn)不會(huì)帶來您所希望的好處

二.數(shù)據(jù)治理是由IT驅(qū)動(dòng)的

1.錯(cuò)誤描述

數(shù)據(jù)治理成功的關(guān)鍵是讓涉眾對(duì)他們的數(shù)據(jù)擁有所有權(quán)，并在數(shù)據(jù)治理計(jì)劃中發(fā)揮帶頭作用。當(dāng)我為陷入困境的公司執(zhí)行數(shù)據(jù)治理狀況檢查時(shí)，通常由IT部門領(lǐng)導(dǎo)數(shù)據(jù)治理計(jì)劃。這總是出于最好的意圖。盡管它不擁有數(shù)據(jù)，但他們理解不正確管理數(shù)據(jù)的影響，因此他們往往是任何組織中第一個(gè)意識(shí)到需要適當(dāng)?shù)臄?shù)據(jù)治理的人。企業(yè)經(jīng)常讓IT來處理數(shù)據(jù)治理，因?yàn)樗麄兓煜嘶A(chǔ)設(shè)施和數(shù)據(jù)。如果您所在的組織仍然認(rèn)為IT擁有數(shù)據(jù)，那么分配IT來運(yùn)行數(shù)據(jù)治理計(jì)劃似乎是合乎邏輯的。然而，IT主導(dǎo)的數(shù)據(jù)治理計(jì)劃可能會(huì)充滿問題。真正的數(shù)據(jù)治理只有在企業(yè)擁有數(shù)據(jù)所有權(quán)時(shí)才會(huì)真正發(fā)生，而IT主導(dǎo)的項(xiàng)目會(huì)使這一點(diǎn)變得更加困難。

2.后果影響

在我的經(jīng)驗(yàn)中，IT領(lǐng)導(dǎo)的計(jì)劃過于關(guān)注做清理數(shù)據(jù)之類事情的工具。這是可以理解的，因?yàn)楣緝A向于從從事銷售工具業(yè)務(wù)的IT供應(yīng)商那里獲得建議。問題在于，除非企業(yè)改變?cè)谌肟邳c(diǎn)捕獲數(shù)據(jù)的方式，否則數(shù)據(jù)的質(zhì)量永遠(yuǎn)不會(huì)提高。

3.如何避免

無論如何，企業(yè)需要認(rèn)識(shí)到有必要擁有自己的數(shù)據(jù)，并負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)治理計(jì)劃。這通常說起來容易做起來難，可能需要一個(gè)來自組織外部的獨(dú)立專家來充當(dāng)催化劑。外部人員可以促進(jìn)不同業(yè)務(wù)部門之間的高層討論。這將幫助企業(yè)了解利益，并增加他們掌握主動(dòng)權(quán)的愿望。這當(dāng)然是理想的場景，但至少，業(yè)務(wù)需要擁有與業(yè)務(wù)如何創(chuàng)建和管理數(shù)據(jù)相關(guān)的策略和過程。

三、不了解組織的數(shù)據(jù)治理成熟度

1.錯(cuò)誤描述

這個(gè)錯(cuò)誤是關(guān)于不了解組織在數(shù)據(jù)管理方面的成熟度，更具體地說，數(shù)據(jù)治理方面的成熟度。這確實(shí)涉及到一個(gè)基本問題:您準(zhǔn)備好進(jìn)行數(shù)據(jù)治理了嗎?有時(shí)候，一個(gè)組織還沒有準(zhǔn)備好實(shí)施數(shù)據(jù)治理計(jì)劃。即使組織已經(jīng)準(zhǔn)備好了，它也可能還不夠成熟，不足以實(shí)現(xiàn)他們的最終目標(biāo)。底線是，除非您的組織能夠以正確的方式思考數(shù)據(jù)，否則全面的數(shù)據(jù)治理倡議很可能會(huì)失敗，因?yàn)楸匾臏贤ê徒逃椿煜暵牐幢恢萌糌杪劇?/p>

2.后果影響

你需要知道你的起點(diǎn)，這樣你才能規(guī)劃你的旅程。如果您不了解您的組織在數(shù)據(jù)治理方面有多成熟，您可能會(huì)嘗試引入您的組織沒有準(zhǔn)備或不需要的東西。當(dāng)您的組織內(nèi)部缺乏對(duì)數(shù)據(jù)治理成熟度的明確認(rèn)識(shí)時(shí)，可以相當(dāng)肯定地說，通信將受到不利影響。你與該計(jì)劃相關(guān)的溝通應(yīng)該在正確的時(shí)間向正確的人發(fā)出正確的信息。如果成熟度不明確，那么傳達(dá)一個(gè)擊中要害的信息將是困難的，而且您可能會(huì)從那些對(duì)您的計(jì)劃最終成功至關(guān)重要的人那里收到負(fù)面反應(yīng)。

3.如何避免它

很明顯，第一步是評(píng)估當(dāng)前數(shù)據(jù)治理方面的成熟度級(jí)別。這并不一定是一項(xiàng)代價(jià)高昂的工作，因?yàn)橛写罅康拿赓M(fèi)資源可用。避免這種錯(cuò)誤的第二種方法是明確您希望通過數(shù)據(jù)治理實(shí)現(xiàn)什么。如果您清楚自己的目標(biāo)，就更容易弄清楚涉眾為了歡迎數(shù)據(jù)治理需要聽到什么。一旦您定義了您的組織進(jìn)行數(shù)據(jù)治理的原因，包括利益相關(guān)者將如何從中受益，我建議您創(chuàng)建一份戰(zhàn)略文檔。這將確保參與你的計(jì)劃的每個(gè)人都清楚地了解計(jì)劃的目標(biāo)是什么，以及它將如何積極地影響他們所在的組織，這無疑會(huì)激發(fā)交流的興趣。

四、把數(shù)據(jù)治理作為一個(gè)項(xiàng)目

1.錯(cuò)誤描述

這個(gè)常見的錯(cuò)誤很容易犯，因?yàn)榘褦?shù)據(jù)治理的實(shí)現(xiàn)當(dāng)作任何其他項(xiàng)目來對(duì)待似乎是合乎邏輯的。讓涉眾參與對(duì)成功實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)治理計(jì)劃并獲得他們的支持至關(guān)重要。然而，這并不是可以簡化為任務(wù)列表的事情。一旦你得到了利益相關(guān)者的認(rèn)可，你就面臨著更大的挑戰(zhàn)，改變態(tài)度，行為，甚至是數(shù)據(jù)管理的文化。我希望你能明白這需要比傳統(tǒng)項(xiàng)目管理更復(fù)雜的東西。

2.后果影響

當(dāng)一個(gè)數(shù)據(jù)治理計(jì)劃作為一個(gè)項(xiàng)目來領(lǐng)導(dǎo)時(shí)，似乎隨著任務(wù)的完成而取得了進(jìn)展。然而，除非人改變，否則不會(huì)有實(shí)質(zhì)性的改變。為了改變行為、態(tài)度和文化，你必須贏得人心和思想。當(dāng)計(jì)劃的成功是通過檢查表上的可交付成果來衡量時(shí)，這一點(diǎn)幾乎總是被忽略。如果不讓涉眾參與進(jìn)來，您將很難集成您的數(shù)據(jù)治理框架，從而使其成為正常的業(yè)務(wù)。如果沒有利益相關(guān)方的支持，企業(yè)最終會(huì)回到過去的數(shù)據(jù)管理方式。簡而言之，整個(gè)計(jì)劃將完全是在浪費(fèi)時(shí)間和金錢，隨后重新實(shí)施數(shù)據(jù)治理的嘗試將遭到涉眾的抵制，因?yàn)樗麄儠?huì)認(rèn)為這是在浪費(fèi)時(shí)間。

3.如何避免

秘訣是將該計(jì)劃作為不同工作流程的變革計(jì)劃來實(shí)施。一些人將處理艱巨的任務(wù)，而另一些人將處理行為方面的問題。這意味著你可能需要一個(gè)擁有不同技能的團(tuán)隊(duì)。例如，你將需要一個(gè)很好的促進(jìn)者，你可能會(huì)在組織之外找到他。你需要軟技能培訓(xùn)師，以及溝通和影響力方面的專家。一個(gè)人不可能擁有所有這些技能。你還需要一個(gè)善于協(xié)調(diào)的領(lǐng)導(dǎo)。您的變更計(jì)劃應(yīng)該概述從當(dāng)前情況到數(shù)據(jù)治理正常運(yùn)行的過渡。您還應(yīng)該應(yīng)用組織變更管理方面的最佳實(shí)踐，并分配一個(gè)現(xiàn)實(shí)的時(shí)間框架。最后，在實(shí)施數(shù)據(jù)治理時(shí)，請(qǐng)不要低估軟技能的重要性。溝通和影響對(duì)成功實(shí)施數(shù)據(jù)治理框架至關(guān)重要。

五、數(shù)據(jù)治理與戰(zhàn)略不一致

1.錯(cuò)誤描述

與戰(zhàn)略不一致是一個(gè)相當(dāng)常見的錯(cuò)誤，特別是如果業(yè)務(wù)沒有充分參與數(shù)據(jù)治理計(jì)劃。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)將推動(dòng)企業(yè)的日常管理。除非利益相關(guān)者看到數(shù)據(jù)治理將如何幫助他們實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，否則在獲得他們的認(rèn)可并最終利用他們的影響力來推動(dòng)文化變革方面不太可能有任何相關(guān)性。

2.后果影響

如果你不能展示你的倡議將如何幫助你的組織實(shí)現(xiàn)其整體戰(zhàn)略，那么你就有可能讓你的利益相關(guān)者認(rèn)為這是浪費(fèi)時(shí)間。如果出現(xiàn)這種情況，他們很可能會(huì)盡其所能取消或擱置你的計(jì)劃。他們總是把注意力集中在他們認(rèn)為對(duì)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)很重要的事情上，并且會(huì)抵制任何他們認(rèn)為無關(guān)緊要的事情。如果您遇到了主要的涉眾抵制，并且普遍認(rèn)為數(shù)據(jù)治理計(jì)劃沒有增加任何真正的價(jià)值，那么最終，您的計(jì)劃可能會(huì)面臨失去資金的嚴(yán)重風(fēng)險(xiǎn)?？杀氖牵@并不是夸大其詞，我經(jīng)常看到這種情況發(fā)生。我在實(shí)施數(shù)據(jù)治理的早期經(jīng)歷了慘痛的教訓(xùn)。

3.如何避免

避免這種錯(cuò)誤的關(guān)鍵是要清楚為什么要實(shí)施數(shù)據(jù)治理計(jì)劃，以及它如何幫助組織實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)。能夠清楚地表達(dá)這一點(diǎn)，以確保對(duì)倡議的持續(xù)資助和支持是至關(guān)重要的。就業(yè)務(wù)變更而言，這有助于獲得一個(gè)明確的結(jié)果，你需要能夠清楚而簡潔地將此傳達(dá)給業(yè)務(wù)的其他部分。他們想知道這個(gè)計(jì)劃將如何幫助他們達(dá)到部門目標(biāo)，以及需要付出多少努力。從數(shù)據(jù)治理成熟度模型的角度理解您的組織所處的位置將幫助您確定您應(yīng)該期望能夠?qū)崿F(xiàn)的目標(biāo)。一旦確定了需要數(shù)據(jù)治理的原因和方向，就可以更好地規(guī)劃實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)治理的路線，以及里程碑，以便度量進(jìn)展。

六、不了解數(shù)據(jù)架構(gòu)

1.錯(cuò)誤描述

您需要對(duì)如何在您的組織中保存和管理數(shù)據(jù)有一個(gè)高層次的理解。它不需要過于詳細(xì)，并且只要您從一個(gè)廣泛的理解開始，您就可以在有意義的時(shí)候添加細(xì)節(jié)。然而，如果做不到這一點(diǎn)，就意味著您總是在尋求解決缺乏數(shù)據(jù)治理的癥狀，而不是找到數(shù)據(jù)問題的根本原因。

2.后果影響

如果您不理解數(shù)據(jù)和系統(tǒng)之間的關(guān)系，那么如果系統(tǒng)中保存的數(shù)據(jù)發(fā)生變化，即使是出于正確的原因，也會(huì)產(chǎn)生負(fù)面影響。您將解決與數(shù)據(jù)問題相關(guān)的癥狀，而不是真正找到根本原因。當(dāng)您在某個(gè)特定領(lǐng)域進(jìn)行小的更改時(shí)，還會(huì)產(chǎn)生下游的后果，因?yàn)闆]有人會(huì)理解數(shù)據(jù)用于什么以及如何使用它，這可能會(huì)導(dǎo)致許多意想不到的影響。這反過來會(huì)導(dǎo)致您的數(shù)據(jù)治理計(jì)劃名聲不佳。

3.如何避免

避免這種錯(cuò)誤的明顯方法是在開始之前定義數(shù)據(jù)架構(gòu)。您可以分階段實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，這樣您就可以從對(duì)您的組織的數(shù)據(jù)全景的高級(jí)概述開始。在進(jìn)行任何更改之前，您還應(yīng)該進(jìn)行某種形式的影響分析。永遠(yuǎn)要記住，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)治理框架太重要了，不能一次解決，而且它太大了，你無法理解所有的事情。關(guān)鍵是要確定特定的階段，對(duì)它們進(jìn)行優(yōu)先排序，并在整個(gè)階段中更詳細(xì)地研究它們。如果您從定義最高的概念級(jí)別開始，然后向下定義細(xì)節(jié)，您就可以處理重要的方面，而不是試圖一次性記錄所有內(nèi)容。有時(shí)不需要文檔，這樣可以節(jié)省您浪費(fèi)寶貴的時(shí)間。我強(qiáng)烈建議您考慮使用概念數(shù)據(jù)模型，這既是記錄數(shù)據(jù)架構(gòu)的一種方式，也是向您的企業(yè)交流數(shù)據(jù)治理的一種方式。

七、未能嵌入數(shù)據(jù)治理框架

1.錯(cuò)誤描述

我經(jīng)?？吹降牧硪粋€(gè)常見錯(cuò)誤是沒有嵌入數(shù)據(jù)治理框架。這與將數(shù)據(jù)治理作為一個(gè)項(xiàng)目來管理的錯(cuò)誤有關(guān)。除非您將數(shù)據(jù)治理框架有效地集成到您的組織中，否則任何好處都是短暫的。

如果數(shù)據(jù)治理框架沒有成為您的業(yè)務(wù)不可或缺的一部分，那么業(yè)務(wù)將緩慢但肯定地恢復(fù)到以前的行為。

2.后果影響

如果您的組織中沒有嵌入數(shù)據(jù)治理框架，您就不太可能實(shí)現(xiàn)人們管理數(shù)據(jù)的方式的長期改變。雖然您可能會(huì)獲得一些快速的勝利，但如果沒有數(shù)據(jù)治理框架來支持更改，可能需要多次嘗試才能使更改堅(jiān)持下來。組織經(jīng)常多次嘗試將數(shù)據(jù)框架嵌入到他們的組織中，這不僅惹惱了利益相關(guān)者，而且也阻礙了成功。隨著你的進(jìn)一步嘗試，實(shí)現(xiàn)利益相關(guān)者的合作變得越來越困難，因?yàn)樗麄儠?huì)開始認(rèn)為倡議只是浪費(fèi)時(shí)間。

3.如何避免

角色和職責(zé)是數(shù)據(jù)治理框架的關(guān)鍵部分。如果沒有人負(fù)責(zé)嵌入框架，那么很可能就沒有人會(huì)去做了!確保您的角色和職責(zé)得到了恰當(dāng)?shù)亩x，并且您已經(jīng)為每個(gè)角色找到了合適的人。

如果你不向他們解釋你想讓他們做什么以及他們應(yīng)該怎么做，那么定義角色和責(zé)任然后找人來填補(bǔ)這些角色是沒有意義的。這聽起來很明顯，但要確保記錄您的過程，并提供足夠的指導(dǎo)，以便每個(gè)人都知道他們應(yīng)該做什么。實(shí)現(xiàn)是任何數(shù)據(jù)治理計(jì)劃中最難的部分。相對(duì)來說，編寫框架文檔、起草角色和職責(zé)以及繪制好看的流程圖是比較容易的。然而，你真的需要走出去，讓它發(fā)生。這通常是數(shù)據(jù)治理計(jì)劃遇到實(shí)際問題的地方。您還很可能需要領(lǐng)導(dǎo)層支持，以確保您的數(shù)據(jù)治理框架工作。這可以分配給一個(gè)被稱為數(shù)據(jù)治理經(jīng)理的人，或者甚至可以分配給整個(gè)團(tuán)隊(duì)。

八、采用顛覆式方法

1.錯(cuò)誤描述

我嘗試過顛覆式的方法，但仍然有傷疤提醒我這是一個(gè)壞主意!我所說的顛覆式方法是指嘗試一個(gè)主要的計(jì)劃來實(shí)現(xiàn)與數(shù)據(jù)治理框架有關(guān)的所有事情。如果您是一個(gè)業(yè)務(wù)用戶，開展您的日常工作，如果與您的工作相關(guān)的所有事情都在一次性發(fā)生了巨大的變化，您會(huì)作何感想?相信，這種感覺并不好，而且壓力很大。這種方法不太可能帶來長期的成功。

2.后果影響

“顛覆式”方法的結(jié)果是，最初的計(jì)劃很可能太大而無法啟動(dòng)?；蛘?，業(yè)務(wù)用戶會(huì)太專注于他們的日常工作，所以通過給他們的盤子加載太多的任務(wù)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)自己在與他們議程上的其他優(yōu)先事項(xiàng)斗爭。簡而言之，讓人們抽出時(shí)間開始工作將是一場艱難的斗爭?！邦嵏彩健狈椒ㄑ杆賹?shù)據(jù)治理變成一個(gè)無疑需要大量時(shí)間和資源的主要項(xiàng)目。讓它聽起來比實(shí)際更可怕，這可能會(huì)阻礙你獲得所需的資源和資金來實(shí)現(xiàn)更高層次的戰(zhàn)略目標(biāo)。請(qǐng)記住，您不應(yīng)該因?yàn)橛腥烁嬖V您這是一個(gè)好主意而進(jìn)行數(shù)據(jù)治理。您應(yīng)該進(jìn)行數(shù)據(jù)治理，以幫助您的組織實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)。

3.如何避免

當(dāng)涉及到實(shí)現(xiàn)時(shí)，您可以通過采取結(jié)構(gòu)化的方法來避免這種錯(cuò)誤。在弄清楚為什么要進(jìn)行數(shù)據(jù)治理以及希望它為組織實(shí)現(xiàn)什么目標(biāo)時(shí)，請(qǐng)后退一步，遵循一種有條理的方法。然后，您可以嘗試在可管理的塊中執(zhí)行您的計(jì)劃。永遠(yuǎn)不要低估這將花費(fèi)的時(shí)間。一旦您有效地明確了您的數(shù)據(jù)治理策略，并將其與您組織戰(zhàn)略相結(jié)合，您就可以很好地定義您的階段，這應(yīng)該與您的組織的優(yōu)先級(jí)相關(guān)。

九、遵從性的條款方法

1.錯(cuò)誤描述

如果實(shí)施數(shù)據(jù)治理的壓力來自監(jiān)管機(jī)構(gòu)，那么，企業(yè)很有可能會(huì)考慮滿足讓監(jiān)管機(jī)構(gòu)滿意的絕對(duì)最低要求。這是一個(gè)很大的錯(cuò)誤，因?yàn)閺拈L遠(yuǎn)來看，這些組織最終會(huì)比他們一開始就正確實(shí)施數(shù)據(jù)治理做更多的工作。他們還錯(cuò)過了改善數(shù)據(jù)管理實(shí)踐所帶來的所有業(yè)務(wù)好處。

2.后果影響

數(shù)據(jù)治理的復(fù)選框方法通常以任務(wù)為中心，完全忽略了相關(guān)人員。他們會(huì)列出需要完成的事情的清單，并在任務(wù)未完成時(shí)發(fā)出威脅。因此，人們走過場是因?yàn)樗麄儽仨氝@樣做，他們看不到日常工作的真正好處。因此，在你的組織中嵌入你的數(shù)據(jù)治理框架將是困難的，你將總是追逐人們，以確保他們遵守了規(guī)則。監(jiān)管機(jī)構(gòu)以改變目標(biāo)而臭名昭著，因此，如果您沒有將數(shù)據(jù)治理嵌入到您的組織中，那么每次他們改變法規(guī)和更新檢查表時(shí)，您都可能回到起點(diǎn)，這意味著執(zhí)行新的檢查表。

3.如何避免

從一開始，就考慮利用監(jiān)管要求作為驅(qū)動(dòng)因素，但不要將行動(dòng)的范圍限制在最低限度。想想你如何能滿足規(guī)定，并獲得一些商業(yè)利益。如果您采用良好的數(shù)據(jù)治理原則，那么您應(yīng)該能夠遵從他們提出的任何內(nèi)容，而它將只是您已經(jīng)在做的事情的副產(chǎn)品。在最壞的情況下，您將不得不進(jìn)行一些小的調(diào)整，而不是從頭開始。準(zhǔn)備好基本數(shù)據(jù)治理框架，并同時(shí)向所有數(shù)據(jù)所有者概述范圍。這不僅僅涉及需要滿足法規(guī)要求的數(shù)據(jù)所有者——首先要讓整個(gè)組織都支持?jǐn)?shù)據(jù)治理倡議。讓他們習(xí)慣這個(gè)想法，并強(qiáng)調(diào)如果他們接受這個(gè)改變，他們可以期待的商業(yè)利益。

十、認(rèn)為工具就能實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)治理

1.錯(cuò)誤描述

現(xiàn)在市場上有很多工具可以真正幫助數(shù)據(jù)治理?，F(xiàn)有的工具可以幫助組織實(shí)現(xiàn)、管理和支持?jǐn)?shù)據(jù)治理，使其成為業(yè)務(wù)中不可或缺的一部分。但是，不要誤以為這些工具是實(shí)現(xiàn)良好數(shù)據(jù)治理最重要的。

2.后果影響

如果整個(gè)數(shù)據(jù)治理計(jì)劃都圍繞著一個(gè)工具，那么企業(yè)就不太可能參與進(jìn)來，因?yàn)樗麄儠?huì)錯(cuò)誤地認(rèn)為這個(gè)工具會(huì)為他們做所有的工作。你仍然需要讓利益相關(guān)者參與到這個(gè)過程中來，因?yàn)闆]有他們的支持，整個(gè)計(jì)劃很可能會(huì)失敗。除非整個(gè)業(yè)務(wù)在一開始就簽署了數(shù)據(jù)治理協(xié)議，否則該工具將無法工作。工具不減輕他們的任何責(zé)任。相反，工具應(yīng)該被定位為使人們更容易執(zhí)行其數(shù)據(jù)治理職責(zé)的工具。最終，導(dǎo)致數(shù)據(jù)治理計(jì)劃碰壁的并不是工具。當(dāng)太多的注意力集中在工具上，而太少的注意力集中在獲得涉眾購買和變更管理上時(shí)，計(jì)劃就失敗了。

3.如何避免

答案是在實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)治理時(shí)采用結(jié)構(gòu)化方法。在您開始考慮潛在的工具之前，請(qǐng)確保您完全理解您在做什么以及為什么要這樣做。為了最大限度地利用工具，您應(yīng)該清楚地了解您將使用工具來做什么。首先起草你的數(shù)據(jù)治理框架，作為實(shí)踐的一部分，考慮你的組織在理解數(shù)據(jù)治理方面是否足夠成熟。事實(shí)上，現(xiàn)在開始考慮工具可能還為時(shí)過早。做所有我們已經(jīng)提到的事情，以使業(yè)務(wù)參與到主動(dòng)性中，如果決定使用工具，記住這些工具并沒有避免你在實(shí)現(xiàn)組織變革方面的任何責(zé)任。