一場全球疫情首次讓世界陷入癱瘓——IT部門在維持企業(yè)生存方面發(fā)揮了主導(dǎo)作用——兩年后的今天，IT職能已經(jīng)徹底改變了。

隨著疫情的發(fā)展和變化，許多IT領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)現(xiàn)，他們被迫改變了工作策略、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格以及團(tuán)隊結(jié)構(gòu)，而這些都是對團(tuán)隊轉(zhuǎn)變的領(lǐng)悟，也都將延續(xù)下去。

從打破合作和創(chuàng)新的障礙，到意識到同理心的重要性，以及有意識地重視人際關(guān)系，技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者分享了他們在經(jīng)歷了兩年的疫情后發(fā)現(xiàn)的戰(zhàn)略領(lǐng)悟。

員工眾包會產(chǎn)生突破性的思想

疫情初期，像Avery Dennison這樣的企業(yè)懂得了敏捷和實驗的力量。它還教會了包裝材料制造商如何使用IT來創(chuàng)建一個適應(yīng)性強、足夠靈活的組織，以應(yīng)對危機并創(chuàng)建解決方案。

該企業(yè)的數(shù)字創(chuàng)新卓越中心(DICE)使用一種稱為“腦力書寫法”的技術(shù)，從員工那里眾籌創(chuàng)意，開展數(shù)字創(chuàng)意會議。如今，它也在使用同樣的技術(shù)來提高效率、穩(wěn)固增長。

腦力書寫法包含所有參與者記下解決特定挑戰(zhàn)的想法，比如“在COVID-19疫情期間，我們?nèi)绾闻c客戶保持聯(lián)系?”這些環(huán)節(jié)被分成定時的幾輪，每輪之后，這些想法會傳遞給下一名參與者，他們會用這些想法來激發(fā)自己的想法。最后，參與者根據(jù)價值和努力程度對這些想法進(jìn)行評估，以幫助確定由團(tuán)隊眾包的突破性想法。

參與者產(chǎn)生了390多個想法——平均每次會議有98個想法——這些想法影響著Avery Dennison的客戶、工廠、員工和產(chǎn)品。DICE與業(yè)務(wù)部門合作，在新產(chǎn)品和服務(wù)、改進(jìn)流程、增強客戶和員工體驗方面，優(yōu)先考慮并跟蹤所有正在實施中的想法，從最初的構(gòu)想到實施。DICE團(tuán)隊共啟動了31項實驗，其中37%的實驗可在完成后可規(guī)模化生產(chǎn)。

Avery Dennison副總裁兼首席信息官Nick Colisto表示，公司認(rèn)識到“通過敏捷性和實驗性，我們可以快速測試這些想法，更新迭代，推出最小可行的產(chǎn)品和服務(wù)，改善與客戶、工廠、員工和產(chǎn)品相關(guān)的體驗。”

例如，在疫情期間，由于旅行限制、需保持社交距離和注意工作場所安全的問題，進(jìn)行工廠實地檢查或向車間工人提供技術(shù)援助十分困難，Colisto 說。作為回應(yīng)，DICE發(fā)起了一項概念驗證，利用可穿戴計算和增強現(xiàn)實技術(shù)，幫助員工查看所有相關(guān)工作說明、拍照，并進(jìn)行雙向視頻通話，以一對一或小組通話的方式即刻與專家聯(lián)系。團(tuán)隊得到了實時增強現(xiàn)實的幫助，以記錄每個步驟?！拔覀儸F(xiàn)在正在向更多的工廠提供解決方案，”他說。

放松指揮系統(tǒng)，強化決策

盡管在疫情期間出現(xiàn)了新的障礙，如口罩和安全距離，但一些企業(yè)在尋求在緊張和突然完全遠(yuǎn)程的工作環(huán)境中開展合作的新方法時，消除了像級別和部門僵化這種人為障礙。

Novant Health公司執(zhí)行副總裁兼首席轉(zhuǎn)型和數(shù)字官Angela Yochem說：“我發(fā)現(xiàn)自己在疫情初期，不分晝夜地與企業(yè)各級同事電話和短信溝通——這是一個可喜的變化，讓我們能夠積極應(yīng)對挑戰(zhàn)?！? “每個人都認(rèn)識到我們在同一戰(zhàn)線上，當(dāng)團(tuán)隊中有人需要緊急信息時，就沒有時間說客套話了?！?/p>

隨著企業(yè)回歸新常態(tài)，“我們看到了員工間更流暢、隨意的溝通和對話。我們可以給彼此發(fā)消息，讓對方查看并反饋——大家也愿意這么做。”Yochem 說。

她說，這樣做的結(jié)果是企業(yè)各級別的同事間建立了更好的工作關(guān)系?！斑@也是我計劃繼續(xù)堅持的東西，因為在變革的時代，可見性、聯(lián)系、合作是十分重要的。”

自動化為創(chuàng)新解放了關(guān)鍵資源

隨著2020年紅杉資本(Sequoia Capital)遠(yuǎn)程工作的實現(xiàn)，全球首席數(shù)字官Avon Puri和他的團(tuán)隊也因在異地工作而將一些通常不會觸及的流程自動化?！跋袢肼毢碗x職這樣簡單流程的事情——我們的人員系統(tǒng)、合規(guī)和技術(shù)團(tuán)隊之間都是被迫自動化的?，F(xiàn)在，當(dāng)我們回到辦公室時，發(fā)現(xiàn)這個過程非常有用，因為我們能夠很快地完成這些事情。”Puri 說。

紙質(zhì)財務(wù)流程已被自動化工作流程取代，過去那種商業(yè)投資的內(nèi)部審查的紙質(zhì)化流程也已自動化。

Puri說，現(xiàn)在量化自動化的效率還為時過早，但他持樂觀態(tài)度?！拔覀儎傊鼗剞k公室辦公，但6個月后，我們將有更好的衡量效率的標(biāo)準(zhǔn)”?！拔艺J(rèn)為它會推動更多的創(chuàng)新，因為員工也會有更多時間專注于此。”

有意識的、有意義的聯(lián)系可以彌合物理上的鴻溝

NBME首席信息官Andy Farella在疫情期間學(xué)到的一個重要教訓(xùn)是，“CIO如果不維持人際關(guān)系，就無法勝任工作?！? NBME在費城大學(xué)城區(qū)的一個辦公室有500名員工。

“在疫情前，我靠在咖啡吧、電梯里、走廊里，以及我最喜歡的時間——會議前后與碰到人來維持關(guān)系，”Farella說。 隨著遠(yuǎn)程辦公的全面實施，這些在 2020 年 3 月一夜之間消失了。 他很清楚，在這種環(huán)境下，他必須有意識地與人進(jìn)行互動。

“我開始預(yù)訂大大小小的會議。用Microsoft Teams為直接下屬預(yù)訂了大約 30 次定期會議，時間長短不一，半小時或一小時等等。直接下屬每周一次，其他人每月一次、雙月一次或每季度一次，具體取決于我們的關(guān)系?！彼f。會議涵蓋了與整個企業(yè)的直接下屬、同行和主要領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵關(guān)系。然后，他與代表NBME各部門的約 125人預(yù)約了15分鐘的快速會議，其中包括分布在六個月內(nèi)的IT員工、經(jīng)理和主要業(yè)務(wù)利益相關(guān)者。

“我把前五分鐘花在了個人方面——‘你的家人如何應(yīng)對疫情?孩子們還好嗎?’然后我繼續(xù)問， “你在做什么，IT能幫上哪些忙? 您是否從IT獲得了所需的一切?’這確實讓我能夠隨時了解正在發(fā)生的事情?！盕arella說。如今他仍在做定期互動，了解到IT在解決業(yè)務(wù)問題方面的優(yōu)勢、員工在面臨挑戰(zhàn)時需要的幫助以及IT未能達(dá)到預(yù)期的地方。

即使疫情逐漸消退，員工逐漸回到辦公室辦公，盡管Farella計劃舉行一些面對面的會議，但他仍然繼續(xù)通過視頻聊天有意保持這些聯(lián)系?！霸谶@種環(huán)境下，如果你沒有故意與員工和客戶保持聯(lián)系，你會很快就會失去他們。”他說。

團(tuán)隊需要一些面對面的互動

紅杉的Puri說，對于大多數(shù)企業(yè)來說，遠(yuǎn)程辦公似乎沒有什么缺點，實際上可能在疫情期間提高了生產(chǎn)力，但它并沒有鼓舞IT團(tuán)隊的士氣?！拔覀儽仨殑討B(tài)處理團(tuán)隊，特別是在我們的技術(shù)團(tuán)隊中，我們真正擔(dān)心人們會過度勞累，”他說。在家工作的吸引力現(xiàn)在已經(jīng)轉(zhuǎn)變?yōu)椤按粼谵k公室”的壓力，因為這兩者已經(jīng)沒什么分別了。

雪上加霜的是，Puri印度的團(tuán)隊中的大多數(shù)員工都是在疫情期間被雇用的(Puri本人在2020年6月被雇用)。Zoom電話已成為常態(tài)，但他努力與全球員工建立真正的聯(lián)系，并向他們傳達(dá)正確的業(yè)務(wù)目標(biāo)和宗旨。

2022年3月，Puri 前往印度，首次與他在過去九個月中雇用的員工會面。這次會面提高了士氣，也增加了聯(lián)系，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過Zoom一年遠(yuǎn)程通話所能達(dá)到的效果。

Puri說:“我發(fā)現(xiàn)大家都十分害羞，所以他們不會在Zoom電話中提問。當(dāng)你們整天呆在一起，然后在比較休閑放松的環(huán)境中出去時，很多人會問一些他們本來不會問的問題?！?/p>

他補充說，這次訪問也讓遠(yuǎn)程小組感覺到自己是團(tuán)隊的一部分。“我們的印度團(tuán)隊在支持我們的全球基礎(chǔ)設(shè)施方面發(fā)揮著重要作用。我認(rèn)為走出去，進(jìn)行一些面對面的對話對我來說很重要。”

當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)表現(xiàn)出同理心時，員工會茁壯成長

IT業(yè)務(wù)服務(wù)高級總監(jiān)James McFarlane表示，過去兩年確實重新定義了La-Z-Boy的員工和領(lǐng)導(dǎo)層如何思考、行動與合作。

McFarlane說：“新冠病毒教會我的一件事是與團(tuán)隊成員和人們產(chǎn)生共鳴，尤其是在我們?nèi)绾魏献鞣矫??！? “每個人都在經(jīng)歷一些事情——看著自己的孩子、家人去世。在過去兩年里，世界上發(fā)生的一切太需要同理心、同情心，在與人合作時，我們也真的需要這些。”