導讀

在前所未有的數(shù)字經(jīng)濟發(fā)展速度之下，數(shù)據(jù)治理的重要性日益顯著。實施大數(shù)據(jù)戰(zhàn)略，推進數(shù)據(jù)資源開放共享，數(shù)字經(jīng)濟賦能傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級，催生新產(chǎn)業(yè)、新業(yè)態(tài)和新模式，已成為重組全球要素資源、重塑全球經(jīng)濟結(jié)構(gòu)、改變?nèi)蚋偁幐窬值年P(guān)鍵力量。如果企業(yè)數(shù)據(jù)缺乏有效的連接和挖掘價值，就不能按照企業(yè)發(fā)展的迫切需要，利用數(shù)據(jù)進行高附加值的創(chuàng)新。

[[436580]]

1.治理什么?怎么治理?

先做什么后做什么?達到什么樣的目標?而這一切，都應由業(yè)務模式和業(yè)務需求確定。因為，數(shù)據(jù)治理本身不是目標，只是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的一個手段。數(shù)據(jù)治理的初心和使命，都來自實際業(yè)務創(chuàng)新的需求。數(shù)據(jù)治理是否與業(yè)務創(chuàng)新模式的需求相吻合，是衡量數(shù)據(jù)治理是否成熟、是否成功的重要標志。很多數(shù)據(jù)治理的項目，都是由于初期沒有明確的需求，導致最后難以驗收。

企業(yè)數(shù)據(jù)治理的目標在于：通過制定數(shù)據(jù)政策，保障數(shù)據(jù)安全，推進數(shù)據(jù)在組織內(nèi)無障礙共享，保障數(shù)據(jù)戰(zhàn)略的順利實施，并提升數(shù)據(jù)管理能力，優(yōu)化組織精細化管理水平，提高業(yè)務運營效率，增強組織決策能力和核心競爭力，從而為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標提供有力支撐，進而獲取數(shù)據(jù)價值、創(chuàng)新業(yè)務模式和控制經(jīng)營風險。

2.數(shù)據(jù)治理是轉(zhuǎn)型不可缺少的一環(huán)

越來越多的企業(yè)開始了解并推行大數(shù)據(jù)治理，最重要的推動力是企業(yè)面臨數(shù)字化轉(zhuǎn)型的巨大壓力。然而，數(shù)字化轉(zhuǎn)型的基礎需要打通數(shù)據(jù)。如果數(shù)據(jù)不通，標準不一致，質(zhì)量不高，就無法做分析。那應該如何連通企業(yè)內(nèi)部數(shù)據(jù)呢?這就必須要做數(shù)據(jù)治理。

這不等同于簡單的數(shù)字化，因為數(shù)字化的過程可以理解為把業(yè)務流程系統(tǒng)化，通過IT系統(tǒng)實現(xiàn)了傳統(tǒng)業(yè)務的開展，實現(xiàn)業(yè)務過程、業(yè)務結(jié)果的電子化，數(shù)字化的過程可能會借助當下先進的科技能力。通過已有業(yè)務數(shù)據(jù)和外部擴展數(shù)據(jù)的不斷分析、探索，回饋業(yè)務流程再造、組織架構(gòu)調(diào)整和優(yōu)化，提升客戶體驗，對產(chǎn)品、業(yè)務進行迭代和創(chuàng)新，我理解這就是轉(zhuǎn)型的“目標”或者大致方向。

企業(yè)數(shù)字化，通過數(shù)據(jù)治理建立標準體系、質(zhì)量體系、數(shù)據(jù)安全體系等等，建立數(shù)據(jù)管控組織、管控流程，提升數(shù)據(jù)資產(chǎn)價值，從而實現(xiàn)業(yè)務創(chuàng)新、有前瞻性的滿足或引領(lǐng)客戶需求，由數(shù)據(jù)治理推動企業(yè)治理，從而達到轉(zhuǎn)型的目標。

3.數(shù)據(jù)治理需要夠“硬”的收入支撐

做好數(shù)據(jù)質(zhì)量會增加成本，開展數(shù)據(jù)治理的前提是，在系統(tǒng)、業(yè)務板塊或全企業(yè)范圍產(chǎn)生的收益大于成本。數(shù)據(jù)治理的好處只有遠遠大于信息孤島的便利，才有可能從根本上，達到數(shù)據(jù)治理的目的。一定程度上說，信息孤島的長期存在，有一定的合理性和必然性，這是在精細化的組織分化、職責分化下，必然產(chǎn)生的業(yè)務割據(jù)。如果不能明顯的展現(xiàn)出數(shù)據(jù)集中后的價值，就無法根除產(chǎn)生信息孤島的土壤。特別是在以下三個方面：

第一是業(yè)務模式“縱強橫弱”的現(xiàn)狀。在傳統(tǒng)業(yè)務格局下，縱向貫通是業(yè)務的必然要求，也是數(shù)據(jù)“煙囪式”生長的自然結(jié)果。如果見不到“橫強”的實實在在價值，就不可能影響業(yè)務模式的轉(zhuǎn)型。

第二是“數(shù)據(jù)治理重要性”的排名。缺乏高層支持是導致數(shù)據(jù)治理失敗的主要原因。如果要將信息孤島的問題，列入一把手迫切要解決的問題，就需要回到第一條數(shù)據(jù)聚集的價值份量上來。

第三是執(zhí)行層缺乏“數(shù)字化轉(zhuǎn)型人才”。數(shù)據(jù)治理不是領(lǐng)導重視了就會迎刃而解，需要懂得業(yè)務與技術(shù)融合的專業(yè)團隊，通過內(nèi)外部協(xié)同配合，方能在數(shù)據(jù)治理過程中，逐步把數(shù)據(jù)價值體現(xiàn)出來。

4.數(shù)據(jù)治理需要注意什么?

數(shù)據(jù)治理是一個復雜的系統(tǒng)工程，涉及到企業(yè)和單位多個領(lǐng)域，既要做好頂層設計，又要解決好統(tǒng)一標準、統(tǒng)一流程、統(tǒng)一管理體系等問題，同時也要解決好數(shù)據(jù)采集、數(shù)據(jù)清洗、數(shù)據(jù)對接和應用集成等相關(guān)問題，這時就要注意以下方面：

（1）跨組織的溝通協(xié)調(diào)問題

數(shù)據(jù)治理是一個組織的全局性項目，需要IT部門與業(yè)務部門的傾力合作和支持，需要各個部門站在組織戰(zhàn)略目標和組織長遠發(fā)展的視角來看待數(shù)據(jù)治理。因此，數(shù)據(jù)治理項目需要得到組織高層的支持，在條件允許的情況下，成立以組織高層牽頭的虛擬項目小組，會讓數(shù)據(jù)治理項目事半功倍。

（2）投資決策的困難

組織的投資決策以能夠產(chǎn)生可預期的建設成效為前提，但往往綜合性的數(shù)據(jù)治理的成效并不能立馬體現(xiàn)，它更像一個基礎設施，是以支撐組織戰(zhàn)略和長期發(fā)展為目標，所以，導致此類項目無法界定明確的邊界和目標，從而難以作出明確的投資決策。

（3）工作的持續(xù)推進

數(shù)據(jù)治理是以支撐組織戰(zhàn)略和長遠發(fā)展為目標，應當不斷吸收新的數(shù)據(jù)來源，持續(xù)追蹤數(shù)據(jù)問題并不斷改進，所以數(shù)據(jù)治理工作不應當是一錘子買賣，應當建立長效的數(shù)據(jù)改進機制，并在有條件的情況下，盡量自建數(shù)據(jù)治理團隊。

（4）技術(shù)選型

這幾年隨著大數(shù)據(jù)的發(fā)展，有針對傳統(tǒng)數(shù)據(jù)庫的，有針對大數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)庫的，再加上組織對自身數(shù)據(jù)資產(chǎn)情況沒有一個清晰的認識，這也就導致了數(shù)據(jù)治理的技術(shù)選型困難。

5.總結(jié)

一次成功的數(shù)據(jù)治理，不僅能給企業(yè)帶來明顯的效率和成本上的改進，還會鍛煉企業(yè)的數(shù)據(jù)團隊，為以后的數(shù)字化轉(zhuǎn)型價值體系建設，奠定扎實的基礎。真正啟動數(shù)據(jù)治理項目之前，一定要對數(shù)據(jù)的現(xiàn)狀和問題有清晰的認識，有明確且具體的數(shù)據(jù)治理需求和目標，掌握數(shù)據(jù)治理中各種常見的誤區(qū)和陷阱，才能把數(shù)據(jù)治理創(chuàng)效真正落到實處，做到數(shù)據(jù)更準確，數(shù)據(jù)更好取，數(shù)據(jù)更好用，真正地以數(shù)據(jù)驅(qū)動業(yè)務創(chuàng)新價值。