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【51CTO.com快譯】一些優(yōu)秀的管理者不僅擅長自己的工作，還要具有巨大的領(lǐng)導(dǎo)潛力?？杀氖牵@些管理者并沒有投資和關(guān)注自身的成長。他們通常忙于處理日常管理工作的需求——解決生產(chǎn)問題、解決客戶升級(jí)問題、從一個(gè)交貨時(shí)間表轉(zhuǎn)移到另一個(gè)交貨時(shí)間表等，以至于他們無法培養(yǎng)成為偉大領(lǐng)導(dǎo)者所需的技能。

像其他管理者一樣，他們認(rèn)為如果工作做得很好，并且在公司工作了很長時(shí)間，他就會(huì)自動(dòng)獲得晉升的機(jī)會(huì)。不要責(zé)怪他們有這種想法。多年來，管理者可能看到一些才能并不突出的同事晉升到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層。當(dāng)你看到身邊有這樣的例子時(shí)，很容易假設(shè)自己也可以成為一名領(lǐng)導(dǎo)者。畢竟你認(rèn)為自己比他們更好。如果他們可以擔(dān)任這些職位，那么你也可以。

但對于具有如此巨大潛力的管理者來說，這是一種正確的想法嗎?通過將自己與其他人進(jìn)行比較，發(fā)現(xiàn)這些管理者并不是在追求卓越，而是已經(jīng)接受了平庸。

他們沒有意識(shí)到成為領(lǐng)導(dǎo)者并不是當(dāng)前角色的延伸，而是一場完全不同的競賽。領(lǐng)導(dǎo)者的思考、行動(dòng)和領(lǐng)導(dǎo)的方式與管理者截然不同。領(lǐng)導(dǎo)者需要高度的自我意識(shí)——能夠看到他們的盲點(diǎn)，接受他們知識(shí)中的漏洞，并避免像管理者一樣思考，而是在更高層次上思考。為了變得更好，他們需要學(xué)習(xí)和實(shí)踐真正偉大的領(lǐng)導(dǎo)者的技能、知識(shí)、行為、行動(dòng)。正是對改進(jìn)的承諾和變得更好的決心可以讓管理者真正脫穎而出。

任何希望成長為領(lǐng)導(dǎo)者的管理者都需要根據(jù)角色的要求對他們的技能進(jìn)行自我評(píng)估。只有自信，才能以開放和好奇的態(tài)度接受這個(gè)角色。培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格始終是一項(xiàng)正在進(jìn)行的工作，并且沒有終點(diǎn)，因?yàn)榭偸怯懈嗟臇|西需要學(xué)習(xí)。但是認(rèn)識(shí)到一些基本特征可以讓你為擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)者這個(gè)角色做好準(zhǔn)備。

在你準(zhǔn)備講述故事之前，確保有適合的故事。管理技能經(jīng)常被誤認(rèn)為是一種領(lǐng)導(dǎo)技能，因此不要犯這種錯(cuò)誤。

那么如何知道你是否為擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)者做好準(zhǔn)備，可以根據(jù)以下時(shí)間四項(xiàng)措施評(píng)估自己的領(lǐng)導(dǎo)能力：

1.以更長遠(yuǎn)的視角看待問題

管理者通常以中短期的視角看待問題并執(zhí)行日常任務(wù)，而領(lǐng)導(dǎo)者則以更長遠(yuǎn)的視角審視組織發(fā)展。領(lǐng)導(dǎo)者可能不直接參與解決問題，但會(huì)影響正在解決的問題。他們有效傾聽，不斷提出問題，并鼓勵(lì)其他人也提出問題：

• 我們是否解決了正確的問題?
• 確定我們的精力和努力必須花在何處的標(biāo)準(zhǔn)是什么?
• 我們?nèi)绾未_保其他人也在問這些問題?

領(lǐng)導(dǎo)者不會(huì)去解決具體問題，而是通過觀察問題來引導(dǎo)他們的員工找到潛在的根本原因。雖然他們無法意識(shí)到影響其組織的所有問題，但他們對需要并值得關(guān)注的真實(shí)問題有著敏銳的洞察力。

使用更長遠(yuǎn)的視野進(jìn)行操作的另一個(gè)重要方面是他們能夠在不了解完整信息的情況下做出決策。他們可能不了解新產(chǎn)品線的細(xì)節(jié)，但有投資具有前途的高級(jí)創(chuàng)意的經(jīng)驗(yàn)。他們可能不了解整體的產(chǎn)品開發(fā)工作，但有能力進(jìn)行粗略估計(jì)以確定是否值得投資。他們可能不了解新技術(shù)的來龍去脈，但具有找到適合其組織的正確技術(shù)的技術(shù)能力。

正是他們自信的謙遜——這也是對自己知識(shí)的信心和提出正確問題的謙遜，使他們能夠做出正確的決定，或者像知名心理學(xué)家亞當(dāng)·格蘭特在《三思而后行》一書中所描述的那樣：“相信自己的能力，同時(shí)意識(shí)到自己可能沒有正確的解決方案，甚至沒有解決正確的問題。這讓他們有足夠的懷疑來重新審視自己的知識(shí)，并有足夠的信心去追求新的見解。”

你可以提出以下問題來評(píng)估自己的這種能力：

(1)我是否有相關(guān)經(jīng)驗(yàn)在沒有完整信息的情況下做出決策?是否有項(xiàng)目和例子證明了我的能力?

(2)如果我不參與日常運(yùn)營，如何影響我的團(tuán)隊(duì)解決正確的問題?我是否嘗試過任何策略來實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)?

(3)在培養(yǎng)這項(xiàng)技能的過程中遇到了哪些挑戰(zhàn)?我學(xué)到了什么?

(4)要提高這項(xiàng)技能，我還有哪些差距?

(5)我打算如何提高這項(xiàng)技能?這清楚地闡明需要采取的步驟。

你要寫下對每個(gè)問題的回答，并對自己的立場進(jìn)行真正的自我分析。需要記住的是，即使你非常擅長這項(xiàng)技能，也總是有更多的東西需要學(xué)習(xí)。你總是可以做得更好。這絕不意味著你不能在沒有完善這項(xiàng)技能的情況下?lián)晤I(lǐng)導(dǎo)者。但是，大量工作將幫助你為自己做出正確的決定。

在1～10分的評(píng)分范圍內(nèi)，你如何評(píng)價(jià)自己的這種能力?從組織中與你密切合作的其他高級(jí)人員那里收集這些數(shù)據(jù)。他們?nèi)绾卧u(píng)價(jià)你?

2.以未來為導(dǎo)向

雖然管理者的任務(wù)是執(zhí)行計(jì)劃，但為這些計(jì)劃設(shè)定方向的是領(lǐng)導(dǎo)者。

領(lǐng)導(dǎo)者著眼于超越組織的范疇來滿足未來的需求。例如，如何確定下一步發(fā)展以實(shí)現(xiàn)更美好的未來?為什么要完成某件事，然后再考慮它的效率?如何使它變得更好?他們明白做正確的事比做正確地做事更重要。

正如現(xiàn)代管理學(xué)之父彼得·德魯克在《有效管理者》一書中所寫：“智力、想象力和知識(shí)是必不可少的資源，但只有有效才能將它們轉(zhuǎn)化為結(jié)果。他們自己只對可以達(dá)到的目標(biāo)設(shè)限。要合理有效，僅僅靠個(gè)人的智慧、努力工作或知識(shí)是不夠的。有效性是獨(dú)立的、不同的東西。但要有效也不需要特殊的天賦、特殊的才能或訓(xùn)練。練習(xí)有效性，直到它成為一種習(xí)慣。有效性可以學(xué)會(huì)，而且也必須學(xué)會(huì)。”

面向未來的前瞻性思維指導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者如何思考和行動(dòng)——決定要啟動(dòng)的新計(jì)劃，確定不能產(chǎn)生價(jià)值且必須終止的項(xiàng)目，需要執(zhí)行新戰(zhàn)略的想法，必須通過創(chuàng)造力和創(chuàng)新解決的挑戰(zhàn)，需要在難以處理之前立即解決問題，以及需要全新視角的決策。

他們的想法不僅限于新產(chǎn)品計(jì)劃。他們還決定組織需要如何擴(kuò)展以滿足未來的需求。為了獲得最大的運(yùn)營效率，組織的結(jié)構(gòu)應(yīng)該是什么?需要雇傭什么樣的人來填補(bǔ)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的空白?

你可以提出以下問題來評(píng)估自己的這種能力：

(1)我過去做過什么樣的戰(zhàn)略決策?其結(jié)果如何?

(2)大部分時(shí)間都花在什么地方——在日常執(zhí)行還是思考未來?

(3)采取了哪些有助于組織成長的舉措?

(4)如何在有效性(做正確的事)和效率(正確地做事)之間找到平衡?

(5)在培養(yǎng)這項(xiàng)技能的過程中，學(xué)習(xí)經(jīng)歷是什么?

(6)過去犯過哪些錯(cuò)誤，可以采取哪些措施來提高這項(xiàng)技能?

管理者需要寫下對這些問題中的回答，并進(jìn)行真正的自我評(píng)估。再次以1到10分評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)給自己打分，并從組織中的其他高級(jí)人員，甚至是管理者那里收集這些數(shù)據(jù)。那么他們?nèi)绾螌δ氵M(jìn)行評(píng)分?

3.有助于創(chuàng)造強(qiáng)大而有凝聚力的文化

人們仰慕領(lǐng)導(dǎo)者不僅是為了確定方向，而且是為了塑造文化。他們不僅通過語言傳達(dá)信息，還通過肢體語言傳達(dá)信息，例如面部表情、手勢和眼神。

(1)當(dāng)有人犯錯(cuò)時(shí)，他們會(huì)如何反應(yīng)?

• 糟糕的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)表現(xiàn)出他們的沮喪、生氣、傲慢、責(zé)怪他人并表達(dá)他們的失望，實(shí)際上是在傳達(dá)錯(cuò)誤是不可接受的。他們創(chuàng)造了一種員工避免挑戰(zhàn)、安全行事并隱藏錯(cuò)誤的文化。
• 優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者將錯(cuò)誤作為一種學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，讓自己變得更好。他們可以公開談?wù)撟约核傅腻e(cuò)誤，分享有價(jià)值的故事和其他學(xué)習(xí)成果。實(shí)際上，傳達(dá)錯(cuò)誤和失敗是成功的重要組成部分。他們創(chuàng)造了一種文化，在這種文化中，人們進(jìn)行創(chuàng)新和試驗(yàn)，并將失敗作為實(shí)施新戰(zhàn)略的標(biāo)志。

(2)他們?nèi)绾翁幚矸制?

• 糟糕的領(lǐng)導(dǎo)者將他們的想法與他們的身份聯(lián)系在一起。他們不鼓勵(lì)提出異議，并拒絕與他們的觀點(diǎn)相矛盾的想法和意見。他們創(chuàng)造了一種文化，在這種文化中，人們不敢表達(dá)自己的意見，不會(huì)舉手提問、分享想法或以其他方式表達(dá)導(dǎo)致集體思維的分歧。
• 優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者接受分歧。他們在分歧中茁壯成長，因?yàn)檫@為他們提供了在將其付諸實(shí)施之前測試他們的想法所需的信息。他們創(chuàng)造了一種文化，在這種文化中，人們可以在心理上感到安全，可以分享他們的觀點(diǎn)并重視意見分歧。但如果領(lǐng)導(dǎo)者憤怒地回應(yīng)或者不屑一顧，那么人的安全感就會(huì)很快消失。富有成效的一個(gè)回應(yīng)必須是欣賞和尊重，并提供前進(jìn)的道路。

(3)他們?nèi)绾巫鰶Q定?

• 糟糕的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)做出他們認(rèn)為會(huì)受歡迎的決定或看起來不錯(cuò)的決定。他們沒有使用框架來做出明智的決定和消除糟糕的決定，而是依靠判斷和直覺。他們創(chuàng)造了一種文化，在這種文化中，他們的直覺將會(huì)導(dǎo)致災(zāi)難。
• 優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者有勇氣被人討厭。即使一開始不受歡迎，他們也會(huì)做出看似正確的決策。他們鼓勵(lì)每個(gè)人都讓掌握正確信息的人參與決策，以幫助做出最佳決策。他們不會(huì)表現(xiàn)得像一名無所不知的人，而是通過說“我不知道”的方式進(jìn)行引導(dǎo)。這些簡單的做法可以邀請其他人對決策過程做出積極的貢獻(xiàn)，從而打破他們組織中的孤立思維，讓位于協(xié)作思維，從而更好地做出決策。

管理者提出以下問題來評(píng)估自己的這種能力：

①對組織的文化做出了哪些積極貢獻(xiàn)?

②向員工傳達(dá)了什么關(guān)于錯(cuò)誤和失敗的信息?

③是否鼓勵(lì)提出不同的觀點(diǎn)?上一次有人不同意是什么時(shí)候?是怎么處理的?

④做出更好決策的框架是什么?如何鼓勵(lì)組織中的協(xié)作思維?

⑤有什么差距可以提高這項(xiàng)技能?

⑥過去犯過哪些錯(cuò)誤，可以采取哪些措施使其變得更好?

管理者需要寫下對這些問題中的每一個(gè)的回答，并進(jìn)行真正的自我評(píng)估。再次以1～10分的計(jì)分標(biāo)準(zhǔn)給自己打分，并從組織中的其他高級(jí)人員，甚至是領(lǐng)導(dǎo)者那里收集這些數(shù)據(jù)。那么，他們?nèi)绾卧u(píng)價(jià)你?

4.成為乘法領(lǐng)導(dǎo)者

管理專家莉茲·.懷斯在其著的《乘法領(lǐng)導(dǎo)者》一書描述了兩種類型的領(lǐng)導(dǎo)者——乘法領(lǐng)導(dǎo)者和減法領(lǐng)導(dǎo)者。

她將乘法領(lǐng)導(dǎo)者稱為天才制造者，這是通過參與來提高人們智慧的領(lǐng)導(dǎo)者。這些領(lǐng)導(dǎo)者不會(huì)試圖成為人們關(guān)注的焦點(diǎn)，也不會(huì)擔(dān)心他們看起來有多聰明。與其相反，他們從每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員那里汲取智慧。他們在會(huì)議上傾聽人們的發(fā)言，并通過授權(quán)員工自己找出答案來為他們提供空間。乘法領(lǐng)導(dǎo)者激發(fā)了他人的智慧，并在組織中創(chuàng)造了集體的智慧。

她寫道，“他們讓周圍的每個(gè)人都變得更聰明、更有能力。乘法領(lǐng)導(dǎo)者將激發(fā)每個(gè)人的獨(dú)特智慧，并創(chuàng)造天才創(chuàng)新、生產(chǎn)努力和集體智慧的氛圍。乘法領(lǐng)導(dǎo)者能從他們的員工那里得到更多，因?yàn)樗麄兪浅阶约禾熨x的領(lǐng)導(dǎo)者，將其精力集中在挖掘和擴(kuò)展他人天賦上。他們會(huì)獲得更多的回報(bào)。乘法領(lǐng)導(dǎo)者不僅可以了解人們當(dāng)前的能力，還可以擴(kuò)展哪些能力。他們從人們那里得到的比他們所知道的還要多。”

她表示，減法領(lǐng)導(dǎo)者是另一種類型的領(lǐng)導(dǎo)者，他們通常非常聰明，思考所有的問題，但他們將會(huì)扼殺別人的想法，并通過大量反饋進(jìn)行大部分談話。他們自己做出所有決定，然后向組織宣布這些決定。他們對每件事都給出自己的答案，并且固執(zhí)己見，將其所有精力都投入到向他人推銷自己的想法和說服他人的執(zhí)行細(xì)節(jié)上。其他人的意見對他們來說并不重要。

他們通常雇傭聰明的員工，但不允許他們獨(dú)立思考。他們告訴其他人該做什么，做出所有重要的決定，當(dāng)有人似乎失敗時(shí)，他們會(huì)立即接管。他們專注于自己的智慧，試圖成為公司中最聰明、最有能力的人，以至于扼殺了其他人的智慧和能力。他們沒有充分利用員工的潛力，沒有發(fā)揮他們的創(chuàng)造力和才能。

她在書中寫道：“減法領(lǐng)導(dǎo)者的觀點(diǎn)是基于精英主義和稀缺性。他們似乎相信真正聰明的人是稀有品種，而且他們自己就是這樣的稀有品種。他們根據(jù)這個(gè)假設(shè)得出結(jié)論，認(rèn)為自己如此特別，以至于沒有他們的提示，其他人永遠(yuǎn)不會(huì)明白事情的真相。減法領(lǐng)導(dǎo)者的邏輯似乎是現(xiàn)在不明白的人將永遠(yuǎn)不會(huì)明白。因此，在減法領(lǐng)導(dǎo)者的世界中，聰明人沒有假期!”

管理者需要提出以下問題來評(píng)估自己的這種能力：

(1)你是哪種類型的領(lǐng)導(dǎo)者——乘法還是減法?

(2)你的團(tuán)隊(duì)有多少智慧被你汲取并投入使用?

(3)你能做些什么來更好地了解其他人的技能和知識(shí)?

(4)你過去犯過什么錯(cuò)誤，你可以采取什么措施來提高這項(xiàng)技能?

管理者需要寫下對這些問題中的回答，并進(jìn)行真正的自我評(píng)估。再次以1～10的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)給自己打分，并從你的團(tuán)隊(duì)(包括管理者)那里收集這些數(shù)據(jù)。那么他們?nèi)绾卧u(píng)價(jià)你?

通過回答這些問題，你可以確定自己是否已經(jīng)為擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)者做好準(zhǔn)備，或者在決定擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)者之前還有哪些工作要做。高度的自我意識(shí)以及發(fā)現(xiàn)技能差距的意愿將幫助管理者為自己做出正確的決定。

結(jié)語

管理者根據(jù)以下四個(gè)指標(biāo)評(píng)估領(lǐng)導(dǎo)技能：

(1)能夠以長遠(yuǎn)的組織視圖做出決策：即使你不參與日常執(zhí)行，能否做出決策并指導(dǎo)你的團(tuán)隊(duì)解決正確的問題。

(2)以未來為導(dǎo)向：你如何使用戰(zhàn)略思維技能來確定將決定組織未來的新舉措。你如何為招聘和組織結(jié)構(gòu)規(guī)劃做出貢獻(xiàn)?

(3)為強(qiáng)大的文化做出貢獻(xiàn)：你的行為和行動(dòng)如何為組織的積極文化做出貢獻(xiàn)?你如何看待其他人的行為和行動(dòng)?

(4)發(fā)揮乘法作用：你如何在組織中培養(yǎng)批判性思維技能并賦予團(tuán)隊(duì)權(quán)力，從而利用他們的才能并提高他們的水平。

原文標(biāo)題：Are You Ready for a Leadership Position?，作者：Vinita Bansal

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