[[434568]]

【51CTO.com快譯】一些優(yōu)秀的管理者不僅擅長自己的工作，還要具有巨大的領(lǐng)導潛力?？杀氖?，這些管理者并沒有投資和關(guān)注自身的成長。他們通常忙于處理日常管理工作的需求——解決生產(chǎn)問題、解決客戶升級問題、從一個交貨時間表轉(zhuǎn)移到另一個交貨時間表等，以至于他們無法培養(yǎng)成為偉大領(lǐng)導者所需的技能。

像其他管理者一樣，他們認為如果工作做得很好，并且在公司工作了很長時間，他就會自動獲得晉升的機會。不要責怪他們有這種想法。多年來，管理者可能看到一些才能并不突出的同事晉升到企業(yè)領(lǐng)導層。當你看到身邊有這樣的例子時，很容易假設(shè)自己也可以成為一名領(lǐng)導者。畢竟你認為自己比他們更好。如果他們可以擔任這些職位，那么你也可以。

但對于具有如此巨大潛力的管理者來說，這是一種正確的想法嗎?通過將自己與其他人進行比較，發(fā)現(xiàn)這些管理者并不是在追求卓越，而是已經(jīng)接受了平庸。

他們沒有意識到成為領(lǐng)導者并不是當前角色的延伸，而是一場完全不同的競賽。領(lǐng)導者的思考、行動和領(lǐng)導的方式與管理者截然不同。領(lǐng)導者需要高度的自我意識——能夠看到他們的盲點，接受他們知識中的漏洞，并避免像管理者一樣思考，而是在更高層次上思考。為了變得更好，他們需要學習和實踐真正偉大的領(lǐng)導者的技能、知識、行為、行動。正是對改進的承諾和變得更好的決心可以讓管理者真正脫穎而出。

任何希望成長為領(lǐng)導者的管理者都需要根據(jù)角色的要求對他們的技能進行自我評估。只有自信，才能以開放和好奇的態(tài)度接受這個角色。培養(yǎng)領(lǐng)導者風格始終是一項正在進行的工作，并且沒有終點，因為總是有更多的東西需要學習。但是認識到一些基本特征可以讓你為擔任領(lǐng)導者這個角色做好準備。

在你準備講述故事之前，確保有適合的故事。管理技能經(jīng)常被誤認為是一種領(lǐng)導技能，因此不要犯這種錯誤。

那么如何知道你是否為擔任領(lǐng)導者做好準備，可以根據(jù)以下時間四項措施評估自己的領(lǐng)導能力：

1.以更長遠的視角看待問題

管理者通常以中短期的視角看待問題并執(zhí)行日常任務，而領(lǐng)導者則以更長遠的視角審視組織發(fā)展。領(lǐng)導者可能不直接參與解決問題，但會影響正在解決的問題。他們有效傾聽，不斷提出問題，并鼓勵其他人也提出問題：

• 我們是否解決了正確的問題?
• 確定我們的精力和努力必須花在何處的標準是什么?
• 我們?nèi)绾未_保其他人也在問這些問題?

領(lǐng)導者不會去解決具體問題，而是通過觀察問題來引導他們的員工找到潛在的根本原因。雖然他們無法意識到影響其組織的所有問題，但他們對需要并值得關(guān)注的真實問題有著敏銳的洞察力。

使用更長遠的視野進行操作的另一個重要方面是他們能夠在不了解完整信息的情況下做出決策。他們可能不了解新產(chǎn)品線的細節(jié)，但有投資具有前途的高級創(chuàng)意的經(jīng)驗。他們可能不了解整體的產(chǎn)品開發(fā)工作，但有能力進行粗略估計以確定是否值得投資。他們可能不了解新技術(shù)的來龍去脈，但具有找到適合其組織的正確技術(shù)的技術(shù)能力。

正是他們自信的謙遜——這也是對自己知識的信心和提出正確問題的謙遜，使他們能夠做出正確的決定，或者像知名心理學家亞當·格蘭特在《三思而后行》一書中所描述的那樣：“相信自己的能力，同時意識到自己可能沒有正確的解決方案，甚至沒有解決正確的問題。這讓他們有足夠的懷疑來重新審視自己的知識，并有足夠的信心去追求新的見解。”

你可以提出以下問題來評估自己的這種能力：

(1)我是否有相關(guān)經(jīng)驗在沒有完整信息的情況下做出決策?是否有項目和例子證明了我的能力?

(2)如果我不參與日常運營，如何影響我的團隊解決正確的問題?我是否嘗試過任何策略來實現(xiàn)這一目標?

(3)在培養(yǎng)這項技能的過程中遇到了哪些挑戰(zhàn)?我學到了什么?

(4)要提高這項技能，我還有哪些差距?

(5)我打算如何提高這項技能?這清楚地闡明需要采取的步驟。

你要寫下對每個問題的回答，并對自己的立場進行真正的自我分析。需要記住的是，即使你非常擅長這項技能，也總是有更多的東西需要學習。你總是可以做得更好。這絕不意味著你不能在沒有完善這項技能的情況下?lián)晤I(lǐng)導者。但是，大量工作將幫助你為自己做出正確的決定。

在1～10分的評分范圍內(nèi)，你如何評價自己的這種能力?從組織中與你密切合作的其他高級人員那里收集這些數(shù)據(jù)。他們?nèi)绾卧u價你?

2.以未來為導向

雖然管理者的任務是執(zhí)行計劃，但為這些計劃設(shè)定方向的是領(lǐng)導者。

領(lǐng)導者著眼于超越組織的范疇來滿足未來的需求。例如，如何確定下一步發(fā)展以實現(xiàn)更美好的未來?為什么要完成某件事，然后再考慮它的效率?如何使它變得更好?他們明白做正確的事比做正確地做事更重要。

正如現(xiàn)代管理學之父彼得·德魯克在《有效管理者》一書中所寫：“智力、想象力和知識是必不可少的資源，但只有有效才能將它們轉(zhuǎn)化為結(jié)果。他們自己只對可以達到的目標設(shè)限。要合理有效，僅僅靠個人的智慧、努力工作或知識是不夠的。有效性是獨立的、不同的東西。但要有效也不需要特殊的天賦、特殊的才能或訓練。練習有效性，直到它成為一種習慣。有效性可以學會，而且也必須學會。”

面向未來的前瞻性思維指導領(lǐng)導者如何思考和行動——決定要啟動的新計劃，確定不能產(chǎn)生價值且必須終止的項目，需要執(zhí)行新戰(zhàn)略的想法，必須通過創(chuàng)造力和創(chuàng)新解決的挑戰(zhàn)，需要在難以處理之前立即解決問題，以及需要全新視角的決策。

他們的想法不僅限于新產(chǎn)品計劃。他們還決定組織需要如何擴展以滿足未來的需求。為了獲得最大的運營效率，組織的結(jié)構(gòu)應該是什么?需要雇傭什么樣的人來填補知識和經(jīng)驗的空白?

你可以提出以下問題來評估自己的這種能力：

(1)我過去做過什么樣的戰(zhàn)略決策?其結(jié)果如何?

(2)大部分時間都花在什么地方——在日常執(zhí)行還是思考未來?

(3)采取了哪些有助于組織成長的舉措?

(4)如何在有效性(做正確的事)和效率(正確地做事)之間找到平衡?

(5)在培養(yǎng)這項技能的過程中，學習經(jīng)歷是什么?

(6)過去犯過哪些錯誤，可以采取哪些措施來提高這項技能?

管理者需要寫下對這些問題中的回答，并進行真正的自我評估。再次以1到10分評分標準給自己打分，并從組織中的其他高級人員，甚至是管理者那里收集這些數(shù)據(jù)。那么他們?nèi)绾螌δ氵M行評分?

3.有助于創(chuàng)造強大而有凝聚力的文化

人們仰慕領(lǐng)導者不僅是為了確定方向，而且是為了塑造文化。他們不僅通過語言傳達信息，還通過肢體語言傳達信息，例如面部表情、手勢和眼神。

(1)當有人犯錯時，他們會如何反應?

• 糟糕的領(lǐng)導者會表現(xiàn)出他們的沮喪、生氣、傲慢、責怪他人并表達他們的失望，實際上是在傳達錯誤是不可接受的。他們創(chuàng)造了一種員工避免挑戰(zhàn)、安全行事并隱藏錯誤的文化。
• 優(yōu)秀的領(lǐng)導者將錯誤作為一種學習的機會，讓自己變得更好。他們可以公開談論自己所犯的錯誤，分享有價值的故事和其他學習成果。實際上，傳達錯誤和失敗是成功的重要組成部分。他們創(chuàng)造了一種文化，在這種文化中，人們進行創(chuàng)新和試驗，并將失敗作為實施新戰(zhàn)略的標志。

(2)他們?nèi)绾翁幚矸制?

• 糟糕的領(lǐng)導者將他們的想法與他們的身份聯(lián)系在一起。他們不鼓勵提出異議，并拒絕與他們的觀點相矛盾的想法和意見。他們創(chuàng)造了一種文化，在這種文化中，人們不敢表達自己的意見，不會舉手提問、分享想法或以其他方式表達導致集體思維的分歧。
• 優(yōu)秀的領(lǐng)導者接受分歧。他們在分歧中茁壯成長，因為這為他們提供了在將其付諸實施之前測試他們的想法所需的信息。他們創(chuàng)造了一種文化，在這種文化中，人們可以在心理上感到安全，可以分享他們的觀點并重視意見分歧。但如果領(lǐng)導者憤怒地回應或者不屑一顧，那么人的安全感就會很快消失。富有成效的一個回應必須是欣賞和尊重，并提供前進的道路。

(3)他們?nèi)绾巫鰶Q定?

• 糟糕的領(lǐng)導者會做出他們認為會受歡迎的決定或看起來不錯的決定。他們沒有使用框架來做出明智的決定和消除糟糕的決定，而是依靠判斷和直覺。他們創(chuàng)造了一種文化，在這種文化中，他們的直覺將會導致災難。
• 優(yōu)秀的領(lǐng)導者有勇氣被人討厭。即使一開始不受歡迎，他們也會做出看似正確的決策。他們鼓勵每個人都讓掌握正確信息的人參與決策，以幫助做出最佳決策。他們不會表現(xiàn)得像一名無所不知的人，而是通過說“我不知道”的方式進行引導。這些簡單的做法可以邀請其他人對決策過程做出積極的貢獻，從而打破他們組織中的孤立思維，讓位于協(xié)作思維，從而更好地做出決策。

管理者提出以下問題來評估自己的這種能力：

①對組織的文化做出了哪些積極貢獻?

②向員工傳達了什么關(guān)于錯誤和失敗的信息?

③是否鼓勵提出不同的觀點?上一次有人不同意是什么時候?是怎么處理的?

④做出更好決策的框架是什么?如何鼓勵組織中的協(xié)作思維?

⑤有什么差距可以提高這項技能?

⑥過去犯過哪些錯誤，可以采取哪些措施使其變得更好?

管理者需要寫下對這些問題中的每一個的回答，并進行真正的自我評估。再次以1～10分的計分標準給自己打分，并從組織中的其他高級人員，甚至是領(lǐng)導者那里收集這些數(shù)據(jù)。那么，他們?nèi)绾卧u價你?

4.成為乘法領(lǐng)導者

管理專家莉茲·.懷斯在其著的《乘法領(lǐng)導者》一書描述了兩種類型的領(lǐng)導者——乘法領(lǐng)導者和減法領(lǐng)導者。

她將乘法領(lǐng)導者稱為天才制造者，這是通過參與來提高人們智慧的領(lǐng)導者。這些領(lǐng)導者不會試圖成為人們關(guān)注的焦點，也不會擔心他們看起來有多聰明。與其相反，他們從每個團隊成員那里汲取智慧。他們在會議上傾聽人們的發(fā)言，并通過授權(quán)員工自己找出答案來為他們提供空間。乘法領(lǐng)導者激發(fā)了他人的智慧，并在組織中創(chuàng)造了集體的智慧。

她寫道，“他們讓周圍的每個人都變得更聰明、更有能力。乘法領(lǐng)導者將激發(fā)每個人的獨特智慧，并創(chuàng)造天才創(chuàng)新、生產(chǎn)努力和集體智慧的氛圍。乘法領(lǐng)導者能從他們的員工那里得到更多，因為他們是超越自己天賦的領(lǐng)導者，將其精力集中在挖掘和擴展他人天賦上。他們會獲得更多的回報。乘法領(lǐng)導者不僅可以了解人們當前的能力，還可以擴展哪些能力。他們從人們那里得到的比他們所知道的還要多。”

她表示，減法領(lǐng)導者是另一種類型的領(lǐng)導者，他們通常非常聰明，思考所有的問題，但他們將會扼殺別人的想法，并通過大量反饋進行大部分談話。他們自己做出所有決定，然后向組織宣布這些決定。他們對每件事都給出自己的答案，并且固執(zhí)己見，將其所有精力都投入到向他人推銷自己的想法和說服他人的執(zhí)行細節(jié)上。其他人的意見對他們來說并不重要。

他們通常雇傭聰明的員工，但不允許他們獨立思考。他們告訴其他人該做什么，做出所有重要的決定，當有人似乎失敗時，他們會立即接管。他們專注于自己的智慧，試圖成為公司中最聰明、最有能力的人，以至于扼殺了其他人的智慧和能力。他們沒有充分利用員工的潛力，沒有發(fā)揮他們的創(chuàng)造力和才能。

她在書中寫道：“減法領(lǐng)導者的觀點是基于精英主義和稀缺性。他們似乎相信真正聰明的人是稀有品種，而且他們自己就是這樣的稀有品種。他們根據(jù)這個假設(shè)得出結(jié)論，認為自己如此特別，以至于沒有他們的提示，其他人永遠不會明白事情的真相。減法領(lǐng)導者的邏輯似乎是現(xiàn)在不明白的人將永遠不會明白。因此，在減法領(lǐng)導者的世界中，聰明人沒有假期!”

管理者需要提出以下問題來評估自己的這種能力：

(1)你是哪種類型的領(lǐng)導者——乘法還是減法?

(2)你的團隊有多少智慧被你汲取并投入使用?

(3)你能做些什么來更好地了解其他人的技能和知識?

(4)你過去犯過什么錯誤，你可以采取什么措施來提高這項技能?

管理者需要寫下對這些問題中的回答，并進行真正的自我評估。再次以1～10的評分標準給自己打分，并從你的團隊(包括管理者)那里收集這些數(shù)據(jù)。那么他們?nèi)绾卧u價你?

通過回答這些問題，你可以確定自己是否已經(jīng)為擔任領(lǐng)導者做好準備，或者在決定擔任領(lǐng)導者之前還有哪些工作要做。高度的自我意識以及發(fā)現(xiàn)技能差距的意愿將幫助管理者為自己做出正確的決定。

結(jié)語

管理者根據(jù)以下四個指標評估領(lǐng)導技能：

(1)能夠以長遠的組織視圖做出決策：即使你不參與日常執(zhí)行，能否做出決策并指導你的團隊解決正確的問題。

(2)以未來為導向：你如何使用戰(zhàn)略思維技能來確定將決定組織未來的新舉措。你如何為招聘和組織結(jié)構(gòu)規(guī)劃做出貢獻?

(3)為強大的文化做出貢獻：你的行為和行動如何為組織的積極文化做出貢獻?你如何看待其他人的行為和行動?

(4)發(fā)揮乘法作用：你如何在組織中培養(yǎng)批判性思維技能并賦予團隊權(quán)力，從而利用他們的才能并提高他們的水平。

原文標題：Are You Ready for a Leadership Position?，作者：Vinita Bansal

【51CTO譯稿，合作站點轉(zhuǎn)載請注明原文譯者和出處為51CTO.com】