當Lisa Davis于2020年2月加入加州藍盾時，她并沒有立即考慮數(shù)字化轉型；她正致力于將該組織的6800名員工(其中大多數(shù)從未遠程工作過)轉移到一個遠程工作環(huán)境。一旦她和她的團隊完成了這一壯舉，她就準備好專注于未來了。

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“這場冠狀病毒疫情所帶來的一線希望是，它將數(shù)字技術、數(shù)據(jù)和分析在改變我們的醫(yī)療體系方面的重要性帶到了最前沿，”她說。“在加州藍盾，我們看到了美國迫切需要創(chuàng)建一個數(shù)字健康生態(tài)系統(tǒng)，現(xiàn)在是時候了。”

Davis和她的同事們把這種轉變稱為“重塑健康”，它有三個方面：一是整體健康，解決健康的所有關鍵驅(qū)動因素，包括社會、環(huán)境、臨床、基因和行為;個性化護理--一種以數(shù)據(jù)為驅(qū)動、以證據(jù)為基礎、以患者為中心的戰(zhàn)略，獎勵醫(yī)生以獲得更好質(zhì)量的結果;以及高科技、高接觸性的支持，它利用技術消除了在提供安全有效的護理方面的低效率。

數(shù)據(jù)是關鍵

“重塑健康的核心是數(shù)據(jù)，”Davis說。“如果我們要把一個支離破碎的醫(yī)療體系轉變?yōu)橐环N端到端的醫(yī)療，我們就需要了解可能影響患者健康的所有因素。”

為了應對整體性、個性化和高接觸性患者體驗的挑戰(zhàn)，Davis和她的團隊開發(fā)了體驗立方體的概念。“想象一下這樣一個場景：會員、提供商和付款人都擁有數(shù)據(jù)互操作性和透明性，因此他們都在通過同一塊玻璃來推動更好的健康結果，并能夠改善其他提供者和成員的體驗，”她說。

Davis引用了實時理賠的例子，即在患者能夠在離開醫(yī)生辦公室時進行理賠，而不是面臨一個需要預先授權和郵寄福利聲明的繁瑣過程。“它應該是像在雜貨店結賬時一樣簡單，”她說。“但我們無法在內(nèi)部環(huán)境中實現(xiàn)這一愿景。我們必須在云端。”

創(chuàng)造巨大的變化

除了轉向云優(yōu)先架構之外，Davis和她的團隊還轉向了一種新的IT運營模式。

早在2012年，加州藍盾的幾乎所有IT都被外包出去了。從那以后，團隊又把IT帶了回來，但“我們?nèi)匀槐灰暈槭莻鹘y(tǒng)的IT服務提供商，采用著傳統(tǒng)的計劃-交付-運行結構。我們很少得到業(yè)務的信任，”Davis說。“我們沒有為數(shù)字健康的未來狀態(tài)做好準備，所以我們需要調(diào)整組織模式。我們需要創(chuàng)造一個巨大的變化。”她補充道。

Davis通過定義產(chǎn)品組合模型推動了巨大的變革，有七個產(chǎn)品組合與關鍵功能和業(yè)務線保持了一致：Medi-Cal、醫(yī)療質(zhì)量和可承受性(HCQA)、運營、商業(yè)市場、消費者市場、營銷/數(shù)字/客戶服務和公司服務。每個產(chǎn)品組合都有一個IT和業(yè)務領導者，他們是同行，領導著一個由業(yè)務架構師、解決方案架構師、交付和安全人員所組成的團隊。數(shù)據(jù)和分析專家也在投資組合當中。所有的IT組合負責人會向Davis的應用程序負責人報告，而業(yè)務組合負責人則會向業(yè)務線和業(yè)務職能部門的高管報告。

“作為一家公司，我們過去非常注重項目，”Davis說。“在轉向這種新模式的過程中，我們將我們的應用程序重新定義為了產(chǎn)品組合下的產(chǎn)品，所有這些都是由一個業(yè)務和IT組合經(jīng)理團隊所管理的。”

與業(yè)務伙伴建立信任

Davis報告說，她的商業(yè)伙伴喜歡這種新模式，因為他們現(xiàn)在得到了擁有更好商業(yè)頭腦的IT團隊的支持。相反的，IT的業(yè)務合作伙伴也對自動化中的挑戰(zhàn)和機遇有了更好的理解。“在最基本的層面上，我們也正在建立IT和業(yè)務之間的信任。“這不僅僅是IT的重大轉變，更是業(yè)務伙伴與我們合作方式的重大轉變。”Davis說。

投資組合模型成功的關鍵是與數(shù)據(jù)和分析團隊的集成。“許多企業(yè)都在努力掙扎應該將數(shù)據(jù)和分析放在哪里，”Davis說。“在加州藍盾，我們已經(jīng)把它轉移到了IT領域，因為關于數(shù)據(jù)的決策依賴于架構和平臺。數(shù)據(jù)和技術之間的集成必須非常緊密。”

Davis和她的團隊還將敏捷開發(fā)引入到了更廣泛的組織當中。“我們不能用瀑布方法創(chuàng)建一個數(shù)字醫(yī)療系統(tǒng)，”Davis說，他一直在以兩種方式引入敏捷：自上而下，通過改變行政領導的思維方式，以及自下而上，通過將scrum大師集成到每個投資組合中。“我的團隊現(xiàn)在會問，‘哪些產(chǎn)品最適合采用敏捷方法?’但我們知道這不是一種適用于所有人的方法。”

Davis估計，該組織已經(jīng)有75%的人通過新的投資組合運營模式，她已經(jīng)看到了積極的結果。“在我們基于項目的模型中，解決方案請求是分離的，每個業(yè)務部門都有自己的數(shù)字戰(zhàn)略，”Davis說。“投資組合模型消除了孤島，使我們能夠更好地確定優(yōu)先級。它促進了IT和其他業(yè)務之間的持續(xù)對話，并將對話從回應請求轉變?yōu)榱藘?yōu)先考慮將哪些產(chǎn)品推向市場。”

專業(yè)成長的機會

Davis還看到了新模式中的領導力發(fā)展優(yōu)勢，因為組合領導者的角色為IT和整個業(yè)務領域的后起之秀提供了新的增長機會。“投資組合的領導者必須有合作的心態(tài)和出色的溝通技巧，”她說。“他們必須了解技術、業(yè)務驅(qū)動因素、流程和我們的客戶，并準備好卷起袖子去解決問題。”隨著每個企業(yè)越來越依賴數(shù)字技術，這種組合技能只會變得越來越受歡迎。投資組合模型也為內(nèi)部開發(fā)關鍵技能集提供了一個工具。

Davis為計劃轉向投資組合IT運營模式的首席信息官提供了建議：“從一個組織愿景開始，對加州藍盾來說，這就是“重新構想的健康”，然后為你的IT和數(shù)據(jù)團隊建立目標，以便與該愿景保持一致，”她說。“但你不能在真空中做到這一點;這必須在整個業(yè)務中發(fā)生，因為所有的目標都必須是相連的;他們都需要向一個共同的愿景發(fā)展。請記住，這不僅僅是IT的轉型，而且是整個業(yè)務的轉型。”