太多傳統(tǒng)企業(yè)所發(fā)起的項目總是未能在合理的時間框架內(nèi)交付有意義的業(yè)務(wù)成果。Gartner 2018年的一項調(diào)查發(fā)現(xiàn)，“90%的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人將數(shù)字化視為了頭等大事”，但“83%的領(lǐng)導(dǎo)人難以在數(shù)字化轉(zhuǎn)型方面取得重大進(jìn)展”。

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快速和持續(xù)的創(chuàng)新變化和更加知情的客戶正在迫使公司擁有更加靈活的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。現(xiàn)在，執(zhí)行時間也縮短了，這會要求企業(yè)變得更加敏捷，并學(xué)會更少地依賴孤立的組織結(jié)構(gòu)來實施他們的戰(zhàn)略。資本需要重新被分配到客戶驅(qū)動的計劃和項目上。

波士頓咨詢集團(tuán)指出了導(dǎo)致大型企業(yè)轉(zhuǎn)型計劃失敗的三個常見原因：

• 缺乏透明度。業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型計劃或項目的領(lǐng)導(dǎo)者對公司的戰(zhàn)略沒有廣泛的視野，并且不能在他們所有的項目中對那些真正重要的項目進(jìn)行優(yōu)先排序。他們最終會有太多的項目需要分配資源。
• 交貨周期過長。傳統(tǒng)的轉(zhuǎn)型管理方法會將項目推進(jìn)到較長的交付周期中。在項目的早期階段確定的不靈活的、持續(xù)多年的詳細(xì)里程碑對于敏捷公司來說是不夠的。在敏捷的客戶驅(qū)動型企業(yè)的交付過程中，數(shù)字化轉(zhuǎn)型計劃的目標(biāo)業(yè)務(wù)成果將會反復(fù)變化。
• 缺乏管理。最高管理層必須抵制把他們的關(guān)鍵職責(zé)委托給項目經(jīng)理的沖動，項目經(jīng)理應(yīng)該負(fù)責(zé)的是計劃、調(diào)整和問題的解決，但通常缺乏對組織發(fā)展戰(zhàn)略的深刻理解。

在敏捷項目中引入EA

管理大型敏捷性的計劃或項目需要兩個基本組件。首先，需要一種結(jié)構(gòu)化和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆椒▉韺?shù)字化轉(zhuǎn)型計劃從構(gòu)想階段帶到效益實現(xiàn)階段。在管理層清楚地透露戰(zhàn)略之前，就絕不應(yīng)該開始執(zhí)行計劃。其次，需要頻繁地重新校準(zhǔn)計劃，以適應(yīng)交付過程中可能發(fā)生的環(huán)境變化。

為了交付這兩個組件，企業(yè)架構(gòu)師(EA)需要參與項目的所有階段，從戰(zhàn)略規(guī)劃和財務(wù)到交付檢查和衡量是否成功。

戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)

大多數(shù)公司都會在高管層面制定詳細(xì)的長期戰(zhàn)略，但他們往往無法制定出相應(yīng)的目標(biāo)，這些目標(biāo)不僅需要更為精確，也需要更高層次的承諾。此外，許多公司可能也不會以足夠高的頻率修改其戰(zhàn)略。企業(yè)架構(gòu)師則可以幫助管理層在組織中更頻繁地將這些戰(zhàn)略傳播和轉(zhuǎn)化為更低層次和水平上的戰(zhàn)術(shù)。企業(yè)架構(gòu)師還可以幫助管理層為所有已列舉的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)建立起相應(yīng)的現(xiàn)實目標(biāo)，并且可以幫助調(diào)整敏捷項目中的目標(biāo)和業(yè)務(wù)結(jié)果。

財務(wù)及優(yōu)先權(quán)的確定

使用客戶驅(qū)動的價值流以及可度量的業(yè)務(wù)能力是定義項目優(yōu)先級的一種客觀和方便的方法。隨著時間的推移，這些價值流和能力會比組織結(jié)構(gòu)圖、流程、產(chǎn)品或應(yīng)用程序要穩(wěn)定得多。從客戶旅程開始，如果使用得當(dāng)，它們將能夠確保分配給敏捷項目的人力和財力資源的頻繁修訂與客戶驅(qū)動的組織所不斷發(fā)展的戰(zhàn)略和目標(biāo)保持同步。

項目計劃的交付

通過使用來自企業(yè)架構(gòu)模型中的元素，企業(yè)架構(gòu)師可以加速對交付和執(zhí)行程序、項目和sprint所必需的需求、敘述和用戶故事定義。此外，在大型敏捷項目中，還經(jīng)常會出現(xiàn)冗余項目和子項目。而企業(yè)架構(gòu)師也擁有必要的專業(yè)知識來檢測它們。

項目交付的檢查

在敏捷項目交付期間，企業(yè)架構(gòu)師也應(yīng)該參與進(jìn)來，以確保敏捷交付團(tuán)隊的關(guān)鍵成員進(jìn)行了定期檢查:產(chǎn)品經(jīng)理需要指示下一步應(yīng)該做什么;系統(tǒng)架構(gòu)師需要指出如何最優(yōu)地完成項目;在SAFe®對工程師進(jìn)行培訓(xùn)時，需要指明交付項目的最佳方式;而業(yè)務(wù)所有者也需要致力于所期望的業(yè)務(wù)結(jié)果，以及敏捷項目需要與之一致的相應(yīng)目標(biāo)。

成功的衡量標(biāo)準(zhǔn)

你最近開發(fā)的軟件應(yīng)用程序可能在99.99%的情況下運行良好，符合規(guī)格要求;你也可能已經(jīng)在預(yù)算內(nèi)按時交付了敏捷計劃和項目。然而，你在實現(xiàn)業(yè)務(wù)結(jié)果方面依然可能會失敗，并且你的項目的相應(yīng)業(yè)務(wù)能力仍然可能在較低的級別上執(zhí)行。在這種情況下，企業(yè)架構(gòu)師可以幫助你找出問題所在，并找到適當(dāng)?shù)姆椒▉泶_保這種情況較少發(fā)生。

架構(gòu)和SAFe®

許多組織都在全速推進(jìn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，通常會使用SAFe®，并且發(fā)現(xiàn)在其團(tuán)隊中加入了企業(yè)架構(gòu)師可以增加實現(xiàn)敏捷項目業(yè)務(wù)成果的可能性。

為了通過SAFe®的連續(xù)交付管道來支持價值流的精細(xì)化，敏捷架構(gòu)需要隨著時間的推移而發(fā)展，同時支持客戶的需求，并需要避免與傳統(tǒng)項目管理方法相關(guān)的開銷和延遲。敏捷架構(gòu)將能夠確保交付系統(tǒng)的始終運行，盡可能地降低安裝時間，并有助于將緊急設(shè)計引入到交付項目當(dāng)中。

經(jīng)過良好調(diào)整的企業(yè)架構(gòu)實踐可以被證明是對敏捷項目成功的良好補充，可以提高客戶驅(qū)動型組織實現(xiàn)目標(biāo)業(yè)務(wù)結(jié)果的可能性。