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在傳統(tǒng)航空公司的發(fā)展歷史上，IT技術(shù)一直是處于支持的地位，是“***有錢才投資”的一個板塊。除了在運(yùn)行控制領(lǐng)域，因為涉及飛機(jī)運(yùn)行安全必須做一些投入之外，在其它領(lǐng)域IT技術(shù)并不是從一開始就像現(xiàn)在這樣受到重視的。這也是為什么很多航空公司的IT是外包給外部的IT公司。這種狀況在進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用爆發(fā)之后才得以改變，尤其是移動技術(shù)的流行，使得航空公司重新意識到了IT的重要性。

一些對新事物比較敏感的航空公司“覺醒”得比較早，例如美國達(dá)美航空公司，在面對互聯(lián)網(wǎng)的新環(huán)境時，由于回購了此前外包出去的旅客服務(wù)系統(tǒng)和運(yùn)行控制系統(tǒng)而在IT基礎(chǔ)能力方面獲得了領(lǐng)先的競爭力。

然而，我們必須正視的一個事實是：大多數(shù)航空公司的盈利能力和抗風(fēng)險能力其實是很差的。以中國的航空公司為例，在動輒近千億的營業(yè)額中，有時僅有幾個億的利潤，甚至?xí)驗橥獠凯h(huán)境(如經(jīng)濟(jì)發(fā)展態(tài)勢、油價波動等)而發(fā)生巨大的虧損。從CFO的角度看起來，如果一家航空公司在IT方面每年投入上億元的資金，相比辛苦贏得的利潤而言，這是一筆很大的錢。而與市場營銷費用、基建投入等財務(wù)項目比起來，IT投資并沒有讓CFO看到直觀可見的回報。

一些市場營銷費用的投入在市場上總是能激起一些風(fēng)浪，令CFO有所耳聞目睹;一些基建的錢花掉以后也會讓CFO看到明顯的成效，例如一幢大樓的出現(xiàn);但是當(dāng)一億元的IT投資花掉以后，只是變成了服務(wù)器、網(wǎng)絡(luò)帶寬、代碼、和年復(fù)一年的運(yùn)維投入。這些狀況其實說明了一個問題，即在重新重視IT的航空公司內(nèi)部，并不知道如何去評估IT投資的價值。

本文針對這個狀況，試圖做一些探究。研究的目標(biāo)是以合適的方式去評估航空公司的IT投資所帶來的價值回報。但是，做IT投資價值評估并不是在IT投資發(fā)生之后才需要做的一項工作，而是貫穿在整個航空公司IT投資管理過程中的一項工作。

為此，本文將從四個方面進(jìn)行探討：一、如何制定航空公司的IT投資策略;二、如何劃分航空公司的IT投資類別;三、如何管理航空公司的IT投資預(yù)算;四、如何評估航空公司的IT投資價值。

如何制定航空公司的IT投資策略

與任何投資一樣，航空公司的IT投資能否創(chuàng)造預(yù)期的價值在最開始的階段就已經(jīng)被“注定”了，這個階段就是制定IT投資策略的階段。航空公司的IT投資策略要做到專注、前瞻、敏捷。

首先是專注。航空公司的IT投資要專注于對公司發(fā)展戰(zhàn)略的支撐。

如果一家航空公司的CEO發(fā)現(xiàn)自己批準(zhǔn)的IT投資并沒有得到自己想要的結(jié)果，那么他首先要做的是自我反省，其次才是去追責(zé)CIO。為什么這么說呢？

不僅是航空公司，很多企業(yè)的IT投資浪費掉的原因是公司戰(zhàn)略的不穩(wěn)定。一家航空公司在經(jīng)歷了以飛機(jī)運(yùn)行安全為中心的發(fā)展階段之后，下一步發(fā)展的戰(zhàn)略是什么？也許是降低成本，轉(zhuǎn)型低成本模式;也許是提升服務(wù)，強(qiáng)化旅客忠誠度;也許是拓展新業(yè)務(wù)，獲取新的收入;也許是通過并購，擴(kuò)大承運(yùn)規(guī)模;也許是開拓國際航線，走向國際化;等等。根據(jù)經(jīng)營管理者自身的思考、以及管理團(tuán)隊的能力，管理層會制定一個發(fā)展戰(zhàn)略。這個發(fā)展戰(zhàn)略可以每年做階段性重點的微調(diào)，但如果發(fā)生每年搖擺，就會是一家公司的災(zāi)難。

成功的IT投資策略就是專注于對公司發(fā)展戰(zhàn)略的支撐。在充分剖析理解航空公司的發(fā)展戰(zhàn)略之后，通過層層分解即可提煉出IT投資需求，再根據(jù)優(yōu)先級來確定投資預(yù)算。在這個階段，航空公司的CIO及其領(lǐng)導(dǎo)的IT部門對領(lǐng)悟公司戰(zhàn)略的能力就是非常重要的。

其次是前瞻。航空公司的IT投資要能識別出未來的需求，對未來進(jìn)行投資。

正如在本文開頭描述的那樣，很多CFO要求在IT投資項目投資結(jié)束后就開始投資回報的評估，事實上這樣做的結(jié)果總是不令人滿意。這里有一個很重要的原因，那就是IT基礎(chǔ)設(shè)施或應(yīng)用系統(tǒng)的建設(shè)往往是面向未來的。即使是根據(jù)業(yè)務(wù)的一項具體需求定制的系統(tǒng)，也需要一段時間的運(yùn)行才能顯示出效果。

在制定航空公司的IT投資策略時，一定要注意到這個特點。不管是管理層描述的需求、還是業(yè)務(wù)部門描述的需求，都要從其中識別出那些和未來相關(guān)的需求，這些需求才是IT投資策略中要重點關(guān)注的。例如，當(dāng)IT部門向地面服務(wù)部門咨詢關(guān)于旅客服務(wù)系統(tǒng)的需求時，地面服務(wù)部門會提出很多系統(tǒng)改進(jìn)的需求，然而旅客服務(wù)系統(tǒng)真正即將遭遇的問題極有可能是來自旅客的訴求，比如升艙服務(wù)、當(dāng)場更改常旅客計劃會員的信息等。又如，當(dāng)公司管理層提出需要即時看到公司的一些運(yùn)營數(shù)據(jù)時，隱藏在這個需求的背后的未來需求將是能給出數(shù)據(jù)變化的原因和行動建議。

很多IT投資項目由于不能識別未來的需求，導(dǎo)致系統(tǒng)在投產(chǎn)的時候就已經(jīng)不再滿足使用者的需求了，***獲得的評價就是這個IT投資的錢沒有獲得應(yīng)有的價值回報。

第三是敏捷。應(yīng)對蜂擁而至的業(yè)務(wù)需求，要能進(jìn)行快速的IT投資決策。

當(dāng)今的商業(yè)環(huán)境是一個瞬息萬變的環(huán)境。如何應(yīng)對不斷涌現(xiàn)的IT建設(shè)需求呢？除了努力做到上面所提到的“面向未來投資”之外，在航空公司IT投資策略中需要包含一種敏捷投資的管理方法。

從業(yè)務(wù)部門來看，對于IT支持的需求總是來自于當(dāng)前遇到的問題。尤其在營銷部門，營銷人員往往以“點子多、腦袋活”為榮，一些新鮮的創(chuàng)意源源不斷的產(chǎn)生，這對于公司而言是一件好事，畢竟一個沉悶的營銷部門是難以想象的。但是，這給IT部門帶來了很大的挑戰(zhàn)。

有些航空公司在最初的IT投資策略中，會決定養(yǎng)一批IT技術(shù)人員來應(yīng)對這些要求“朝提夕改”的需求，然而問題往往比預(yù)計的要嚴(yán)重。一方面這些需求需要投入的IT人力資源總是大于預(yù)先測算的資源，令現(xiàn)有的IT人員難以應(yīng)付;另一方面，業(yè)務(wù)單位需要的系統(tǒng)其實并不總是很簡單的，IT部門發(fā)現(xiàn)自行研發(fā)的難度巨大，而在公司外部可以有現(xiàn)成的系統(tǒng)可以采購或租用。在這種情形下，超過2個月的投資決策會引發(fā)業(yè)務(wù)部門的不滿，也會令公司錯失一些機(jī)會而導(dǎo)致?lián)p失。

在應(yīng)對這類事情方面，除了需要建立快速決策的管理機(jī)制外，對于航空公司的IT部門還有著更高的要求：IT部門必須時刻了解這個行業(yè)的變化，哪些外部的IT公司可以提供什么樣的解決方案？這些解決方案的具體功能和局限如何？這些情報信息要時刻掌握和更新，甚至在并沒有出現(xiàn)采購需求的情況下，做必要的POC(Prove of Concept)，這也是保證快速決策一個很重要的因素。

很多事情在設(shè)計階段就決定了成敗。因此對于航空公司IT而言，在最初的階段制定很好的IT投資策略非常重要。良好的IT投資策略具備專注、前瞻、敏捷的特點。在本文的第二部分里，我們將探討在良好的IT投資策略下，如何對IT投資進(jìn)行分門別類，即“如何劃分航空公司的IT投資類別”。

如何劃分航空公司的IT投資類別

在上述的IT投資策略的總體指導(dǎo)下，首先我們要識別出航空公司的IT投資的類別。劃分航空公司的IT投資的類別，有助于按照不同的類別來制定不同的IT投資管理方式，以及制定不同的IT投資價值回報評價方式。

總體而言，一家航空公司的IT投資可以分為以下幾個類別：

***個類別：基礎(chǔ)設(shè)施類

基礎(chǔ)設(shè)施類的投資很容易理解，大致包括機(jī)房、網(wǎng)絡(luò)、硬件設(shè)備、基礎(chǔ)軟件這四大類。

機(jī)房方面。如果航空公司要建立自主的數(shù)據(jù)中心，就需要在機(jī)房的建設(shè)方面進(jìn)行投資。機(jī)房是放置服務(wù)器等設(shè)備并實現(xiàn)系統(tǒng)安全運(yùn)行的重要基礎(chǔ)，機(jī)房的建設(shè)需要遵循多項標(biāo)準(zhǔn)。除了房屋基建的投資外，其它關(guān)于機(jī)房的投資可以算在IT投資中。

網(wǎng)絡(luò)方面。首先是做好網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃，包括數(shù)據(jù)流量及約束條件分析、網(wǎng)絡(luò)選型、拓?fù)浣Y(jié)構(gòu)設(shè)計、網(wǎng)絡(luò)安全方案、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)方案等。其次是網(wǎng)絡(luò)設(shè)備的購置和部署(路由器、交換機(jī)、集線器等)，以及在網(wǎng)絡(luò)帶寬方面的投入。

硬件設(shè)備方面。硬件設(shè)備投資包括服務(wù)器、臺式機(jī)、筆記本、打印機(jī)、手持設(shè)備等的規(guī)劃和配置等。

基礎(chǔ)軟件方面?；A(chǔ)軟件投資包括操作系統(tǒng)軟件、數(shù)據(jù)庫軟件、IT運(yùn)維軟件等的投資。

第二個類別：管理控制類

所謂管理控制類是指航空公司為了對內(nèi)部日常運(yùn)營中的管理活動進(jìn)行信息化支持而進(jìn)行的IT投資類別。這個類別的IT投資并不會產(chǎn)生直接的經(jīng)濟(jì)效益，但是對航空公司的整體經(jīng)營管理水平的提升會有極大的幫助。這個類別主要包括財務(wù)管理、內(nèi)部管控兩個大的方面。

在財務(wù)管理方面，航空公司一般需要購置財務(wù)管理軟件來完成財務(wù)管理方面的工作。在現(xiàn)代企業(yè)中，沒有財務(wù)管理軟件幾乎已經(jīng)無法正常完成財務(wù)方面的工作。流行的軟件有Oracle的財務(wù)管理軟件、金蝶財務(wù)管理軟件等等。

在內(nèi)部管控方面，航空公司一般需要購置自動化辦公軟件(OA)、OFFICE辦公軟件、電子郵箱軟件、電話會議和視頻會議軟件及設(shè)備、人力資源管理軟件等，這些信息系統(tǒng)將極大提升航空公司的管理水平。除此之外，小到門禁管理、考勤管理、員工工卡管理等系統(tǒng)也屬于內(nèi)部管控方面的IT投資。

第三個類別：核心業(yè)務(wù)類

所謂核心業(yè)務(wù)類是指航空公司為了高效率、高水平的運(yùn)營日常主營核心業(yè)務(wù)而進(jìn)行的IT投資。在現(xiàn)代化的航空公司中，很多業(yè)務(wù)都已經(jīng)高度依賴于信息系統(tǒng)的支持。核心業(yè)務(wù)得到信息化支撐程度已經(jīng)成為航空公司的核心競爭力之一。

對傳統(tǒng)航空公司而言，有兩大核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)是必不可少的，即航班運(yùn)行控制系統(tǒng)(FOC，F(xiàn)light Operation Control)和旅客服務(wù)系統(tǒng)(PSS，Passenger Service System)。這兩套系統(tǒng)由于其業(yè)務(wù)復(fù)雜，通常航空公司都是以購買或租用的方式來獲得。如果是租用方式(例如PSS按旅客處理量來付費)，那么在某種意義上并不是IT投資，原因是航空公司并沒有通過付費獲得自有的IT資產(chǎn)，但是否租用則是在考慮IT投資時做出的決策。近年來PSS系統(tǒng)的外延有很大的擴(kuò)展，主要是在互聯(lián)網(wǎng)的環(huán)境下，PSS包括了航空公司的售票網(wǎng)站、手機(jī)應(yīng)用等，也包括了放置在機(jī)場的自助服務(wù)設(shè)備等，這方面的IT投資也逐步增多。

除了上述兩大系統(tǒng)外，一些業(yè)務(wù)的進(jìn)化也對專業(yè)的業(yè)務(wù)系統(tǒng)提出了需求。例如精細(xì)化的收益管理要求智能化程度較高的收益管理軟件，個性化的旅客服務(wù)要求靈活的旅客體驗管理系統(tǒng)，可銷售產(chǎn)品的日益豐富要求有靈活的智能化產(chǎn)品推薦軟件，為了從海量的數(shù)據(jù)中獲得信息要求有先進(jìn)的數(shù)據(jù)分析和挖掘系統(tǒng)等等。

如果是貨運(yùn)航空公司，由于和客運(yùn)業(yè)務(wù)的不同，也需要一系列的貨運(yùn)業(yè)務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行支撐。如果一家航空公司自行負(fù)責(zé)機(jī)務(wù)維修，那么這方面也需求維修管理軟件進(jìn)行支持。

第四個類別：創(chuàng)新探索類

所謂創(chuàng)新探索類是指航空公司為了嘗試新技術(shù)而進(jìn)行的IT投資。在現(xiàn)在這個時代，新技術(shù)層出不窮，但業(yè)務(wù)往往不會主動驅(qū)動新技術(shù)的應(yīng)用，因此航空公司需要在新技術(shù)的嘗試方面進(jìn)行必要的IT投資。顧名思義，創(chuàng)新探索類的IT投資得到的成果不一定能真正用于實際業(yè)務(wù)。

例如PSS系統(tǒng)，世界上絕大多數(shù)傳統(tǒng)的大型航空公司使用的PSS系統(tǒng)都始建于30多年前，技術(shù)上非常陳舊落后，但是由于其復(fù)雜度高，以及多年來業(yè)務(wù)對其的依賴，很難有全面的升級改造。為此，有的航空公司提出了“新一代PSS”的理念，通過新技術(shù)的使用，試圖去研制新的PSS系統(tǒng)，這方面的投資就會比較大。通常情況下，PSS的更新?lián)Q代還是由PSS系統(tǒng)供應(yīng)商來完成，相關(guān)投資也由他們來負(fù)責(zé)。

近年來，一些新技術(shù)在航空公司找到了應(yīng)用前景。例如：人臉識別技術(shù)可用于安檢、登機(jī)等業(yè)務(wù)環(huán)節(jié);VR技術(shù)可以用于飛行員和乘務(wù)員的業(yè)務(wù)培訓(xùn);RFID技術(shù)可用于旅客行李的追蹤;機(jī)器人技術(shù)可以用于旅客服務(wù)等等。有能力的航空公司IT部門會隨時跟蹤類似的新技術(shù)的出現(xiàn)，并評估其在航空公司業(yè)務(wù)中應(yīng)用的價值。如果有應(yīng)用前景，就需要創(chuàng)新探索類的IT投資來支持。

很多復(fù)雜的事情通過分門別類的分析之后，就有了清晰的圖景。因此對于航空公司IT而言，在良好的IT投資策略下，合理地對IT投資進(jìn)行分門別類，這為IT投資管理打下了良好的基礎(chǔ)。在本文的第三部分里，我們將探討如何對IT投資進(jìn)行管理，即“如何管理航空公司的IT投資預(yù)算”。

如何管理航空公司的IT投資預(yù)算

IT投資預(yù)算的管理主要包括預(yù)算的制定方法、預(yù)算金額的確定、預(yù)算使用管理三個方面。

首先，說一下預(yù)算的制定方式。

IT投資預(yù)算的制定一般有幾種方式：一是長期投資預(yù)算，例如一些需要建設(shè)周期較長的IT項目，需要制定3年或5年的投資預(yù)算;二是年度投資預(yù)算，例如在每年年底之前制定次年的投資預(yù)算;三是臨時投資預(yù)算，例如由于突然出現(xiàn)的某些業(yè)務(wù)需要，導(dǎo)致對IT投資產(chǎn)生需求。

一般來說，航空公司使用制定年度投資預(yù)算方式的比較多，原因是這種方式既避免了航空公司對未來3-5年的遠(yuǎn)期IT需求進(jìn)行預(yù)估(這對絕大多數(shù)航空公司來說都很難)，又避免了產(chǎn)生太多的臨時IT投資需求，導(dǎo)致預(yù)算很難落實。但是對于一些專業(yè)的IT公司來說，制定3到5年投資計劃則是比較常見的，例如對于IT公司來講“三年磨一劍”的軟件產(chǎn)品研發(fā)是很常見的一種規(guī)劃。

其次，談?wù)勗趺创_定預(yù)算的金額。

在制定預(yù)算金額時，要考慮到四種不同IT投資類別之間的差別，同時以下描述主要是考慮年度預(yù)算的模式，對3年以上長期項目的預(yù)算，則會稍有不同。

對于基礎(chǔ)設(shè)施類投資而言，一方面，要評估過去一年因基礎(chǔ)設(shè)施不健全而出現(xiàn)的運(yùn)維和安全問題，并根據(jù)嚴(yán)重程度和緊急程度來確定需要增加的基礎(chǔ)設(shè)施設(shè)備，通過初步詢價得出預(yù)算;另一方面，要根據(jù)其它三類投資確定的IT項目中已經(jīng)初步明確的對基礎(chǔ)設(shè)施類的需求，并通過初步詢價得出預(yù)算。

對于管理控制類、核心業(yè)務(wù)類投資而言，***的預(yù)算制定辦法是充分根據(jù)業(yè)務(wù)需求、評估軟硬件投資的需求。由于這兩類投資中，IT項目的建設(shè)目標(biāo)都是滿足業(yè)務(wù)的需求，因此在制定投資預(yù)算時，首先要對業(yè)務(wù)的需求做初步的評估，然后由有經(jīng)驗的IT人員來評估軟件開發(fā)的工作量、以及系統(tǒng)軟件和硬件的投入，***通過軟件開發(fā)成本的經(jīng)驗值、系統(tǒng)軟件和硬件采購價格的初步詢價，最終匯總出所需的IT投資。這里有一點比較重要，即合理制定軟件開發(fā)的模式，也就是說對于有IT開發(fā)能力的航空公司來說，要確定每個IT項目是由自有人力資源開發(fā)、還是外包給外部的IT公司進(jìn)行開發(fā)。當(dāng)確定為自有人力資源開發(fā)時，則不需要申請軟件開發(fā)的投資。

對于創(chuàng)新探索類投資而言，由于這是一種IT技術(shù)驅(qū)動類的IT建設(shè)，因此在制定預(yù)算時一般不能獲得業(yè)務(wù)方面的需求輸入。反之，如果有明確的業(yè)務(wù)需求輸入，則可以歸入到管理控制類或核心業(yè)務(wù)類投資中去。因此，創(chuàng)新探索類投資預(yù)算的制定難度一般就比較大?？梢允褂脙煞N辦法：一種是建立創(chuàng)新基金，例如將年度其它IT投資預(yù)算總和的10%作為創(chuàng)新探索類的預(yù)算基金;另一種是這類投資預(yù)算只適用于新技術(shù)、新設(shè)備的購買，而軟件研發(fā)方面完全由航空公司IT部門內(nèi)部完成，這樣做的好處是在預(yù)算制定時可以根據(jù)創(chuàng)新的目標(biāo)比較容易地根據(jù)市場情況計算出采購成本。

***，再探討一下預(yù)算使用管理辦法。

合理的IT預(yù)算使用管理辦法對保證IT投資價值回報而言至關(guān)重要。針對四種IT投資類別，可以總結(jié)為兩種管理方式。

***種方式適用于基礎(chǔ)設(shè)施類和創(chuàng)新探索類IT投資。從公司角度看，這筆預(yù)算的使用權(quán)應(yīng)該授予航空公司的IT部門。航空公司IT部門在獲得這些預(yù)算批準(zhǔn)后，應(yīng)該組建預(yù)算使用管理委員會，設(shè)立評審專家組，對于使用這些預(yù)算的項目進(jìn)行嚴(yán)格的評審。每個這類IT項目的啟動，應(yīng)該有明確描述的項目目標(biāo)(例如帶寬增加到多少、研制成具備什么功能的軟件、實現(xiàn)某種具體的算法等等)，評審專家組要確定這個目標(biāo)的價值。

第二種方式適用于管理控制類和核心業(yè)務(wù)類IT投資。從公司角度看，這筆預(yù)算的使用權(quán)應(yīng)授予航空公司的業(yè)務(wù)部門。航空公司的IT部門在制定預(yù)算時，根據(jù)業(yè)務(wù)部門描述的需求評估出投資預(yù)算值，并對業(yè)務(wù)目標(biāo)做盡可能詳盡的描述。當(dāng)這類IT項目啟動時，項目的執(zhí)行由IT部門負(fù)責(zé)(例如制定開發(fā)方案、選擇技術(shù)供應(yīng)商等)，但項目啟動時業(yè)務(wù)部門要輸入詳細(xì)的項目目標(biāo)(如增加銷售額多少錢、提升旅客滿意度幾個百分點、增加會員入會數(shù)量多少等等)，業(yè)務(wù)部門需要確定預(yù)算的使用是否有助于這些業(yè)務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn)，在確定的情況下，讓IT部門啟動項目建設(shè)。

預(yù)算使用管理的目標(biāo)其實就是通過合理的使用預(yù)算、保證IT投資的價值***化。這里只是大致說了一下預(yù)算制定和使用管理辦法，但實際操作中，航空公司需要制定相應(yīng)的管理流程，由公司的發(fā)展規(guī)劃、財務(wù)管理、采購管理、法務(wù)管理等部門做相應(yīng)的評估和把關(guān)。有了IT投資策略、分類投資方法、并制訂了投資預(yù)算金額和預(yù)算使用管理辦法之后，在本文的第四部分(***一部分)里，我們將探討如何對IT投資進(jìn)行價值回報的評估，即“如何評估航空公司的IT投資價值”。

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