盡管2024年有一些值得注意的時刻，但在技術方面卻略顯坎坷。對AI的擔憂引發(fā)了一系列監(jiān)管活動。大規(guī)模故障使試用者和購物者都陷入了困境。在通脹壓力之下，對技術趨勢的投資有所降溫，而對GenAI寄予的厚望也因技術復雜性和使用過程中的挑戰(zhàn)而遭遇了一些波折。

雖然“不確定性”可能仍是2025年的關鍵詞，但重大的地緣政治和經濟變化，以及技術發(fā)展的不懈步伐(得益于對AI“太空競賽”級別的投資)都預示著這將是一個發(fā)生重大變革的年份。我們的一些領導者匯總了一系列思考、觀察和考量，以幫助技術領導者(以及對技術有深思熟慮的領導者)思考重要的技術優(yōu)先事項。

技術領導力：2025年需回答的問題

預測未來是一項充滿風險的工作，但前瞻性是任何深思熟慮的戰(zhàn)略的基石。在2025年，技術高管需要關注多年來一直存在的宏觀趨勢，如技術變革的速度和人口結構的變化，以及我們預期來年將發(fā)生的具體變化，如新政府的上臺和監(jiān)管政策的變化。

這些發(fā)展將以兩種特定方式推動技術和信息技術的總體演進。一是我們所謂的技術高管的“新曙光”——即多面手技術領導者的角色和職責的轉變，使他們成為業(yè)務建設者、保護者、協(xié)調者和運營者。二是推動技術投資與業(yè)務價值創(chuàng)造更緊密地聯(lián)系起來，這要求技術高管深入了解技術的演變及其對公司的影響。

當技術高管們希望在2025年實現這些期望時，他們將需要應對一些可能的發(fā)展。這些發(fā)展可能包括，例如，市場增長推動的并購活動增加，對技術的重新投資導致人才市場趨緊(特別是隨著嬰兒潮一代退休并帶走他們對系統(tǒng)的知識)，GenAI代理在承擔越來越復雜的任務方面取得突破，盈利能力壓力，以及一方面由復雜技術環(huán)境驅動、另一方面由更復雜的攻擊驅動的韌性和網絡問題。

鑒于這些可能的發(fā)展，技術高管應準備好在2025年回答一些關鍵問題。其中一些問題常年存在，但現在有了新的緊迫性。其他問題則更具體地針對2025年可能的發(fā)展。

? 哪三到五個技術舉措對貴公司執(zhí)行戰(zhàn)略至關重要，您的團隊是否就此達成了一致?

? 您打算如何應用技術來從根本上改變業(yè)務和技術職能的成本結構?

? 您如何使韌性成為一種真正的實力，以便您能夠承諾并實現零停機時間的期望，包括業(yè)務流程和供應商支持?

? 您是否對以GenAI代理為先的組織愿景有清晰的認識，您準備如何利用它而不是被它掌控?

? 您的技術基礎是否真的準備好實現AI的宏偉抱負，包括數據、現代技術平臺、運營模式和人才?

? 哪些并購或首次公開募股(IPO)可能對貴組織產生最大影響，您如何準備技術團隊從中受益?

? 您采取了哪些步驟來保護業(yè)務免受頂級地緣政治風險的影響?

? 您將采取哪些舉措來了解新興技術(如量子技術)如何為業(yè)務創(chuàng)造價值?

技術人才：將“人性”帶回“以人為本的AI”

我們預計，2025年將是“以人為本的AI”必須名副其實的一年。在GenAI和其他AI技術的潛力仍然引發(fā)巨大興奮的同時，我們有必要提醒自己關于技術的兩個關鍵見解。一是，當涉及從技術中獲取價值時，它從來不僅僅是技術本身的問題。需要許多組織和運營上的變革。二是，任何技術或AI轉型實際上都是人的轉型。如果CIO們想在2025年超越過去一兩年里實施GenAI所帶來的初期興奮和實際操作中的挫敗感，就需要接受這些真理。

鑒于這些挑戰(zhàn)，CIO們需要考慮三件事。第一件是承認并解決GenAI令人深感不安的性質，以及它可能如何影響技術人員的工作。雖然我們仍處于早期階段，且GenAI的實驗在幫助人們更好地完成工作方面顯示出了有希望的結果，但工作將如何變化以及哪些技能將受到重視，正在引發(fā)一股潛在的抵制暗流，這可能會使利用GenAI的潛力變得困難。技術領導者需要在溝通和傳達變革與機遇時做到清晰且一致，并為此加大投入。

這引出了第二個需要關注的領域，即加倍努力建設技能。有效的技能建設不僅能幫助人們表現得更好，還能使他們適應并成長。我們的研究表明，頂尖人才的主要動力之一是渴望提升自己的技能，以保持自己的相關性和市場需求。GenAI在改進人們的學習方式方面發(fā)揮著重要作用，通過更好地為個體量身定制技能建設，并了解哪些提示、支持和學習格式效果最好。這確實是一片未知領域，需要CIO們給予高度關注。

這引出了第三點，即將這些學習努力集中在領域層面。我們在數字和AI轉型方面的重新研究表明，只有當變革的應用規(guī)模足夠大以產生重要影響，同時又足夠具體以具有實用性時，變革才會有效。在這種情況下，CIO們需要與人力資源部門的同事合作，了解在這個GenAI世界中開發(fā)學習旅程的端到端影響，包括確定所需的技能、創(chuàng)建定制的學習計劃、衡量其有效性，并隨著技術的變化而進行調整。

我們的工作方式：GenAI代理即將到來

GenAI的新進展正在從根本上重新校準現代化遺留技術和減少技術債務的成本與收益。這一發(fā)展具有重要意義，因為《財富》500強公司使用的軟件中有多達70%是20年或更久以前開發(fā)的。這些價值的很大一部分取決于公司能否建立和管理一支GenAI代理工作隊伍?，F在還處于早期階段，但利用GenAI代理可以消除大量手工工作，從而使技術現代化時間表加速40%至50%，成本降低40%。

為了捕捉這一價值，2025年的技術高管將需要在多個方面更廣泛地思考。第一個方面是圍繞GenAI代理本身的規(guī)模。有可能使數百個GenAI代理在人類的監(jiān)督下獨立運作。專門的AI代理，每個都有獨特的角色和專業(yè)知識，可以在復雜任務上進行協(xié)作，包括數據分析、協(xié)調復雜的集成、設計和運行測試用例，以及根據人類的實時反饋優(yōu)化結果。

下一個擴展方面是圍繞代理所完成工作的規(guī)模。GenAI代理的真正價值在于協(xié)調它們完成不僅僅是任務，而是整個軟件開發(fā)過程。技術領導者需要思考管理這支GenAI代理大軍所需的一系列控制措施，如允許它們相互審查和優(yōu)化工作的反饋循環(huán)，編程使它們直接向管理者提問，并確保有足夠的人類監(jiān)督。

最后一個方面是圍繞價值。GenAI代理有可能從根本上重新定義系統(tǒng)現代化和減少技術債務的成本效益比。技術領導者需要找出最大、最復雜的技術問題——那些耗資數億美元、需要多年時間、并造成大量技術債務的問題——并專注于為它們開發(fā)GenAI解決方案。

技術韌性：讓業(yè)務——而不僅僅是IT——具有韌性

2024年，許多公司收到了關于業(yè)務韌性的警鐘，而他們之前并未意識到這一點。一系列備受矚目的故障，尤其是CrowdStrike的故障，以及董事會和監(jiān)管機構加強的審查，給CIO及其韌性團隊帶來了更大的壓力。隨著技術的復雜性給系統(tǒng)帶來更大壓力，故障越來越頻繁地影響到底線——停機每年給全球2000強企業(yè)造成4000億美元的損失——2025年CIO面臨的關鍵挑戰(zhàn)將不再是強化IT系統(tǒng)，而是讓業(yè)務本身更具韌性。

這主要是一種思維方式的轉變。僅僅滿足于表面上的合規(guī)是不夠的。但事必躬親的方法也行不通;對大多數大型企業(yè)而言，需要覆蓋的方面實在太多了。如果要用一個詞來概括2025年CIO的應變能力，那可能就是“專注”。CIO應該考慮將精力投入到深入了解對企業(yè)最重要的方面，并調整資源以保護最相關的系統(tǒng)。實際上，讓企業(yè)最重要的30%業(yè)務實現100%的應變能力，要好于讓100%的業(yè)務實現80%的應變能力。

這種專注要求CIO在流程層面評估應變能力，這意味著要評估任何關鍵業(yè)務應用(不僅僅是基礎設施，還有端到端流程和第三方)的所有不同步驟和依賴關系。建立一個評估供應商及其所用供應商的框架將至關重要。除了升級監(jiān)控、事件管理和測試(單元測試、集成測試、用戶驗收測試和性能測試)這些基礎工作外，企業(yè)還將依賴CIO采用技術領導者所采用的更先進流程，如混沌工程(向系統(tǒng)中引入故障以測試其應變能力并識別潛在的故障點)。

GenAI：誠實評估的時刻

坦白講：我們中的許多人曾認為，到2024年底，GenAI將徹底改變軟件開發(fā)，復雜代碼將在幾秒鐘內完成，組織內的獨立代理將做出決策，各種工具將幫助企業(yè)中的每個人更好地完成工作。但事實并非如此簡單。盡管付出了巨大努力和投入，但大多數組織幾乎沒有取得什么實實在在的成效。

若要讓GenAI開始發(fā)揮其驚人的能力，2025年必須是誠實評估的一年，領導者要拋開幻想，明白需要做些什么才能讓員工成為更優(yōu)秀的工程師。

首先，誠實評估：問題不在技術，而在我們。我們癡迷于代碼生成，卻忽略了開發(fā)生命周期的其他部分。我們向開發(fā)人員提供工具，卻沒有改變他們的工作方式。2025年，CIO和其他領導者將需要仔細審視整個開發(fā)生命周期，從產生想法的那一刻到代碼投入生產的那一刻。最大的生產力提升往往來自于簡化交接和減少等待時間，而非更快的編碼速度。

其次，誠實評估：我們大多數人都在盲目行事，寄希望于最好的結果。很少有組織建立了有意義的生產力指標，這使得他們難以準確評估所做的工作是否有效，或理解為何無效以便加以修正。僅靠DORA指標是不夠的。從開發(fā)吞吐量到實際向客戶交付價值的一切都需要跟蹤。

第三，誠實評估：企業(yè)過于關注GenAI工具，而對使用這些工具的人關注不夠。過去的經驗教訓——無論是來自云計算、SaaS還是更廣泛的數字化轉型——在這里尤其適用。在從技術中獲得收益時，從來不只是技術本身的問題。2025年，CIO及其團隊將需要重新設計角色、調整激勵機制，并可能重組團隊以捕捉生產力提升。

選擇權在我們手中：是繼續(xù)追逐最新的AI工具并期待奇跡發(fā)生，還是卷起袖子做轉型的真正工作。我的新年愿望是后者!

技術生產力：少些承諾，多些實效

任何密切關注企業(yè)的人都會聽到越來越多的沮喪之聲，因為技術所承諾的更高生產力和更高性能與不斷增加的支出現實之間存在差距。當公司同時維護云環(huán)境和本地環(huán)境時，這種情況經常發(fā)生。這種沮喪并非新鮮事。然而，新的變化在于，2025年，技術領導者終于擁有了技術和工具，使他們能夠回答那個最基本也最令人困惑的問題：我在IT上花的錢到底得到了什么?

云、SaaS和GenAI產品這些技術對大多數人來說并不陌生。但它們的影響遠不止從資本支出到運營支出的會計轉變。而是關于在細粒度層面上跟蹤和分配支出的能力，并提供新的透明度和問責制。

2025年，CIO和首席技術官(CTO)要考慮的關鍵優(yōu)先事項是如何將這些支出洞察應用于行為。這首先意味著要利用更好的支出透明度，不僅管理IT成本，還要鼓勵企業(yè)業(yè)務部門對技術支出承擔更多責任。當業(yè)務部門領導者、部門負責人和產品負責人深入了解他們的團隊實際花費了多少來使用SaaS產品、調用GenAI工具或訪問云服務時，他們就能做出更明智的決策，選擇使用哪些應用程序以及如何更好地使用它們。

這一轉變要求技術領導者投資于更好的跟蹤和管理能力以及業(yè)務人員自己可以使用的工具。我們特別看到，阿拉伯聯(lián)合酋長國的公司正在投資財務運營(FinOps)，以便更有效地跟蹤云支出。技術領導者需要培訓業(yè)務和產品團隊使用這些工具，不僅用于報告，還要采取行動。例如，在使用GenAI工具時，糟糕的提示表述可能會變得昂貴，這應該在IT的幫助下，促使業(yè)務領導者督促他們的團隊了解如何更好地使用這些工具。隨著時間的推移，這可能會帶來IT角色和其為企業(yè)創(chuàng)造價值方式的更深刻轉變。

亞洲的經驗教訓：為AI重新布局

雖然2024年與GenAI相關的許多頭條新聞都是關于技術本身的進步以及大企業(yè)的大規(guī)模投資，但亞洲公司——特別是中國的公司——已經通過將GenAI與分析型AI相結合，指出了實現價值的途徑。那些旨在展示其AI支出帶來強勁投資回報或生產力提升的公司，在展望2025年時，可能會以中國的公司為榜樣。

仔細觀察中國領先公司的做法，并沒有發(fā)現什么神奇的解決方案。相反，它們受益于一系列有紀律的投資，這些投資建立了強大的賦能能力和基礎。這些投資包括，例如，能夠支持高級建模的數據基礎設施和管理系統(tǒng);模塊化架構，以支持與客戶的一系列完整數字交互，從而生成更多可以分析的數據，以驅動一系列AI用例;以及自動化工作流程能力，如語音轉文字，支持GenAI驅動的流程改進。例如，在一家公司的特定業(yè)務部門中，智能語音機器人提供了超過80%的客戶服務。

雖然這些進步大多發(fā)生在亞洲，但其中的經驗教訓具有普遍性，2025年的技術領導者應該清楚如何應用這些經驗。從根本上講，這是關于重新布局業(yè)務以建立基礎能力，這是一個持續(xù)的過程。這一層級的主動性涉及很多方面，但在2025年，有三個重要且實用的步驟可以采取。

首先，簡單地關注價值所在。CIO應該在業(yè)務價值足夠大、值得投入努力的地方建立基礎能力。僅僅關注客戶旅程往往不是一個足夠大的目標，除非滿足兩個條件：一是同時解決底層數據基礎、工作流程、數字化和AI建模等問題;二是這些能力可以應用于足夠多的用例，以產生實際影響。這意味著從一開始就要考慮規(guī)模。

第二，關注在特定旅程中與客戶或用戶的每一次互動的完全數字化。隨著流程、互動和工作流程的數字化，數據、AI、GenAI和其他技術的效益會增加。將客戶旅程的每一步分解開來，問問自己每一步如何數字化。

第三，制定支持(并強化)所需變化的KPI。這是一個古老的最佳實踐，但往往沒有實現。例如，設置一個跟蹤通過AI自動處理的客戶互動百分比的KPI，是了解團隊是否正在實施該舉措的唯一方法。如果沒有它，他們就不會實施。

ERP轉型：兩個決策可降低成本30%

英語(或任何其他語言)中最可怕的詞可能是“ERP轉型”。漫長的開發(fā)時間、巨大的成本支出、不明確的節(jié)省、令人麻木的復雜性以及資源壟斷，所有這些都在IT的大雜燴中交織在一起，困擾著即使是最堅定的CIO。此外，首席執(zhí)行官(CEO)和首席財務官(CFO)要求削減IT成本的越來越令人不安的需求，也增加了另一層壓力。

隨著供應商推出下一代系統(tǒng)，ERP轉型幾乎懸在每個企業(yè)的頭上，2025年的CIO有機會扭轉這一局面。CIO可以將ERP轉型視為一個機會，而非必要的負擔，借此削減20%至30%的成本(根據我們的經驗，有時甚至遠遠超過這個比例)。這種提升對于綠地實施(引入全新的ERP)和棕地改造(轉換現有系統(tǒng))同樣適用。

要實現這些節(jié)省，首先要從2025年CIO應該首先考慮的兩個決策入手。第一個是要仔細審視系統(tǒng)集成商(SI)的支出，這通常占ERP轉型支出的50%至70%。識別并減少不必要的變更請求;重新談判合同，即使是那些已經進行中的合同;以及以更大的關注度管理供應商(例如，通過定期對照具體的KPI和里程碑審查進度)，這些都可以對成本產生顯著影響。

第二個決策是開發(fā)和跟蹤業(yè)務KPI，以評估ERP轉型所帶來的變化。這聽起來可能是一個顯而易見的步驟，但在許多情況下，公司并沒有充分實施。ERP轉型的業(yè)務案例往往歸結為“因為我們必須這樣做”，并包含對各部門百分比改進的模糊估計，這些估計既無法得到支持也無法證明。然而，過去兩年剛剛出現的新流程挖掘工具，現在能夠讓公司獲得前所未有的對流程和KPI性能的真實透明度。