在最近幾輪高調(diào)的裁員之后，很多技術(shù)專家發(fā)現(xiàn)他們正在一個自己從未經(jīng)歷過，與以往完全不同的市場環(huán)境下尋找新的工作機會?，F(xiàn)在有更多的公司支持遠程工作，這為候選人提供了更廣泛的潛在雇主。新的工作模式對公司也有好處，因為他們現(xiàn)在可以雇用擁有奇缺的、非常理想的專業(yè)人士，而不用受地點的限制。

然而，也有一些組織仍然堅持每個人都要到辦公室來。Ed Toner 是 Nebraska 州 CIO。他有一項 100%參與辦公室工作的政策。他說：“當(dāng)你減少了面對面的互動，你就削弱了成長和職業(yè)發(fā)展?！?/p>

相反，在半個地球之外，有些組織采納徹底的遠程安排，至少在某些職位上是這樣。芬蘭政府 CIO 的 Jarkko Levasma 說：“當(dāng)你在一個人口稀少的國家需要高技能的員工時，你會從允許遠程工作的政策中受益?！?/p>

然而，總的來說，大多數(shù)IT領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)在都喜歡混合工作，這通常意味著每周至少有三天在辦公室。根據(jù) Gartner 人力資源研究團隊的研究，員工對靈活工作環(huán)境的期望越來越高，混合辦公顯然將繼續(xù)存在。

有遠見的 IT 領(lǐng)導(dǎo)人已經(jīng)對如何實施混合工作進行了大量思考，而且遠遠超出了技術(shù)范疇。這也意味著要為分散的員工隊伍提供情感支持。求職者應(yīng)該把目標放在那些能滿足至少在家做兼職的人的所有需求的公司。

獲得正確的技術(shù)

為了支持遠程或混合工作環(huán)境，CIO 需要做的最顯而易見的就是提供正確的技術(shù)。當(dāng)然，除此之還有很多的事情要做。Irvin Bishop Jr. 是總部設(shè)在 Kansas 的工程公司 Black & Veatch 的 CIO。他指出：“一旦你開始大量支持遠程工作，你的足跡就會大大增加。這大大增加了你的安全問題?！?/span>

Black & Veatch 公司在新冠疫情之前就支持遠程工作。但在疫情期間，他們部署了更多的協(xié)作工具，包括虛擬白板、投票和表決，因此人們?nèi)匀豢梢赃M行頭腦風(fēng)暴和分享觀點。他說：“對于不在同一個房間的人來說，要得到認可并給予同等的發(fā)言權(quán)和關(guān)注確實并不容易?！?/p>

這家已經(jīng)支持 100 多個不同辦公地點的公司，實施了額外的虛擬系統(tǒng)監(jiān)控工具，以支持更多的家庭工作者。這些監(jiān)控工具確保了系統(tǒng)的正常運行。當(dāng)每個人都在辦公室里通過WiFi或以太網(wǎng)連接的時候，這項任務(wù)就會容易得多。此外，當(dāng)人們處于遠程狀態(tài)時，保持基礎(chǔ)設(shè)施的完美運行就顯得更加重要，因為如果他們無法連接，就什么都做不了。

在大流行期間，Bishop 發(fā)現(xiàn)，由于員工習(xí)慣于對任務(wù)有更多的控制，經(jīng)理們不得不適應(yīng)完全不同的時間表。他們開始得更早，結(jié)束得更晚，或者按照最適合他們生活方式和家庭的時間表工作。Bishop 說：“現(xiàn)在他們期望擁有這種程度的自主權(quán)。管理者必須關(guān)注這些新的期望?！?/p>

法國跨國輪胎制造商 Michelin 在新冠肺炎之前也支持在家工作，但只是作為一個例外。大約 10%的員工時常在家工作，即使是這些人，也只是每周有一天左右在家辦公。該公司已經(jīng)在 2018 年將他們的微軟堆棧完全升級為現(xiàn)代云解決方案，所以當(dāng)新冠肺炎襲來時，他們已經(jīng)做好了充分準備。

Michelin 數(shù)字與信息官 Yves Caseau 說：“我們在疫情期間犯過的一個錯誤是讓人們在團隊會議期間關(guān)閉相機以節(jié)省帶寬。但是，我們很快發(fā)現(xiàn)，如果會議的目標是讓人們協(xié)作和發(fā)揮創(chuàng)造力，最好讓他們面對面工作。但是，如果他們不能在辦公室里，他們絕對需要開著攝像機。所以我們增加了帶寬以支持更多的視頻流量?！?/p>

與 Michelin 一樣，德國鐵路物流公司 DB Schenker 在疫情之前也在非常有限的基礎(chǔ)上支持遠程工作。Fredrik Nordin 是 DB Schenker 負責(zé)瑞典、丹麥和冰島的 CIO 說：“大約有 5%的員工在家工作。而且這些人每兩周只遠程工作一天。即使在疫情之前，在家工作的員工數(shù)量有限，當(dāng)封鎖到來時，我們在技術(shù)工具方面做了充分的準備?！?/p>

了解情感上的影響

但是對于那些決定從現(xiàn)在開始支持混合工作安排的公司來說，僅僅技術(shù)工具是不夠的，還需要的是更多的情感支持和更多的團隊建設(shè)。根據(jù) Gartner 去年 5 月的一份報告，只有 24%的遠程和混合型知識工作者感到他們與組織的文化建立 起了聯(lián)系。那么，有誰能比人力資源專家更好地解決員工的福利問題呢？芬蘭應(yīng)用研究機構(gòu) VTT 的高級副總裁和人力資源主管 Kirsi Nuotto 說：“遠程工作降低了歸屬感，增加了孤獨感和寂寞感。在疫情期間，我們對所有的管理人員進行了情感代理方面的培訓(xùn)?！?/p>

管理者們需要調(diào)整員工在與團隊分離時的應(yīng)對方式。例如，Michelin 發(fā)現(xiàn)，當(dāng)一些工人在遠程工作時，注意力的管理更具挑戰(zhàn)性，人們傾向于比在辦公室里更多地進行多重任務(wù)。此外，在家工作會放大一些壓力。Caseau 表示：“數(shù)字化的悖論是，當(dāng)你獨自工作時，一些有助于最大限度地減少過載的良好集體做法是不存在的。例如，利用短暫的休息時間與同事談?wù)撈渌虑椋粌H對你的健康至關(guān)重要，而且還有助于使團隊工作更有效率。”

DB Schenker 在疫情期間注意到，即使在一個工作日內(nèi)召開更多的會議，效率也提高了，但是缺乏非正式的交流，也無法形成自發(fā)的小組。由于這些都是一個協(xié)作組織的粘合劑，因此必須通過安排更多的會議來克服。

Nordin 提出：“我們了解到，對于在家工作，無論是被迫還是自愿，每個人的看法都非常不同。一個人對不用去辦公室的喜悅和幸福是另一個人最糟糕的噩夢。遠程工作對那些性格上渴望與他人互動的人來說是非常艱難的?！?/p>

盡管有這些挑戰(zhàn)，Michelin 和 DB Schenker 都說靈活的工作環(huán)境確實還是利大于弊。這兩家公司現(xiàn)在都有一項混合辦公政策，即允許員工每周有兩天在家里辦公。

什么對新一代的員工是最有利？

隨著混合辦公對許多公司來說已經(jīng)見慣不怪，最高管理層正在尋求對靈活工作環(huán)境進行微調(diào)。Nuotto 表示：“在對所有管理人員進行情感代理培訓(xùn)一年后，我們看到 14 個不同的心理標記中的 12 個有了改善。受到這種實際成績的鼓舞，我們現(xiàn)在已將培訓(xùn)范圍擴大到 VTT 的所有 2200 名員工?！?/span>

她指出，許多人認為這種培訓(xùn)可以在幾小時內(nèi)完成。但是，要做到這一點，不僅需要長期的課程，而且還需要一種實踐想法的方式。例如，VTT 的受訓(xùn)者都有一位“陪練”伙伴，在課余時間互相交流想法。

同時，Kansas 州的 Bishop 認為在混合辦公環(huán)境下，管理者需要更加用心。他說：“如果你正在主持一個混合會議，你必須有意識地特別不在會議室的人是否有意見或問題。你可以使用 Round Robin 等技術(shù)繞過桌子、屏幕或電話，聽取每個人的意見。另一種選擇是任命一名虛擬會議主持人，以確保遠程人員能夠聽到對話，看到演示，并為會議做出同等貢獻?！?/p>

這些方式有助于建立信任，保持高度協(xié)作，并使人們感覺到更多的包容。員工希望得到管理層的同情。當(dāng)他們找到一個讓他們感覺到的組織，即使是在家里辦公，他們也會通過忠誠度和生產(chǎn)力來回報他們。

Bishop 表示：“我們希望成為地球上最好的工作場所。我們正在努力創(chuàng)造最好的環(huán)境，所以人們喜歡在這里工作。 一句話，新一代的員工期望有一個混合的工作環(huán)境，他們希望可以在他們的工作場所得到充分的支持，無論他們?nèi)嗽谀睦?。?/p>

來源：www.cio.com