問卷調(diào)查當(dāng)然有其價值。只不過，如果談及到如何確定 IT 業(yè)務(wù)優(yōu)先級的時候，問卷調(diào)查大多數(shù)時候只能是事后諸葛，很難有效對未來進(jìn)行預(yù)估。

這就是為什么我們在《CIO 生存指南》的事清單里總會有一項備選建議：列出作為 CIO，你打算在未來一年對CEO做出哪些承諾？然后再列出從媒體上看到各種商業(yè)專家的推薦后，CEO可能會希望從 CIO 這兒得到什么？

兩相對比，你就能發(fā)現(xiàn)在新的一年里你可能會在哪些方面讓 CEO 倍感失望。

1、承諾云計算將節(jié)省成本

【可能面臨的失望】：云計算以前從沒做到，現(xiàn)在也同樣做不到。

【為什么做不到】：你也可以像云服務(wù)供應(yīng)商一樣廉價購買服務(wù)器，可是當(dāng)供應(yīng)商向你收使用費的時候，他們可是需要有利潤的。

【可以承諾什么】： 和本地部署不同，云計算不僅可以讓 IT 部門在需求增加時輕松地小幅擴(kuò)容，更重要的是，它還可以讓 IT 部門在不需要的時候削減容量。這樣可以帶來收益是：如果企業(yè)的需求具備周期性或者無法預(yù)估的時候，云確實可以節(jié)約成本。如果需求穩(wěn)定或者需增長可預(yù)測時，基礎(chǔ)設(shè)施本地化成本才能有效降低。

在云計算中，常量成本很小，但變量成本很大。本地搭建內(nèi)部系統(tǒng)的成本卻正相反。

【CEO 還可能關(guān)心什么】：可能還要解釋“云 ”不僅僅是處理計算而已，更重要的是它還是應(yīng)用架構(gòu)。需要提醒你的是，解釋之所以作為應(yīng)用架構(gòu)的云更重要，將是一場漫長而復(fù)雜的對話，CEO 可能會對此缺乏耐心。

2、承諾新的 ERP 系統(tǒng)將比現(xiàn)在的更高效

【可能面臨的失望】：新的 ERP 系統(tǒng)做不到更加有效、高效

【為什么做不到】： 很多年來，IT 部門已經(jīng)對原系統(tǒng)進(jìn)行了深入而廣泛的定制。它所支持的業(yè)務(wù)流程也根據(jù)這些定制進(jìn)行了微調(diào)。這些定制使業(yè)務(wù)流變得非常順暢，也使得想取代舊系統(tǒng)非常困難。

為了節(jié)約資金和時間成本，高管團(tuán)隊的每位成員都會贊同 IT 部門應(yīng)該部署簡潔標(biāo)準(zhǔn)的系統(tǒng)。新部署的系統(tǒng)確實符合當(dāng)下的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，但這同時意味著想適應(yīng)新系統(tǒng)開箱即用的運行方式，企業(yè)大部分部門都不得不調(diào)整他們工作流程。

簡潔的系統(tǒng)確實可以使 IT 部門更高效，可另一方面，代價可能是使其他業(yè)務(wù)部門變得不那么高效。通過這種方式恐怕很難和其他部門交上朋友。

【你可以承諾什么】：找到企業(yè)真正的痛點。

IT 部門的業(yè)務(wù)分析員可以而且有必要把新系統(tǒng)的開箱即用的業(yè)務(wù)工作流的效果和效率與當(dāng)前系統(tǒng)的流程進(jìn)行比較。如果新系統(tǒng)的流程和現(xiàn)在使用的同樣有效或者更加有效，實施團(tuán)隊可以制定培訓(xùn)計劃來幫助大家適應(yīng)。當(dāng)新系統(tǒng)的流程效率偏低時，實施團(tuán)隊?wèi)?yīng)利用內(nèi)置的配置工具或定制子程序，讓新系統(tǒng)適應(yīng)現(xiàn)在的業(yè)務(wù)流程。

【CEO 還可能關(guān)心什么】：有必要讓你的 CEO 意識到，從長期來看，除了更換舊系統(tǒng)，別無選擇。舊系統(tǒng)過時了，這意味著公司將無法招聘到IT部門所需的技術(shù)人員來支撐它，而且你永遠(yuǎn)無法確定老舊的系統(tǒng)是否能夠兼容新購置的平臺和基礎(chǔ)設(shè)施。要么現(xiàn)在更換，要么以后更換，但是，以后更換必定代表著付出更多的時間和經(jīng)濟(jì)成本。

3、承諾公司是 “數(shù)字化”的

【可能面臨的失望】：為什么不能用通俗易懂的語言來說明工作？

【為什么 CEO 火冒三長】： 董事會一直在問你們是否已經(jīng)完成數(shù)字化轉(zhuǎn)型?？?CEO 甚至分不清今天的 IT 組織和五年前的 IT 組織有什么區(qū)別。整個董事會層面交流的都是關(guān)于 IT 如何幫助削減成本，可 CEO 甚至無法證明這一點。

【你可以承諾什么】： 你應(yīng)該承諾帶來收入！削減成本是 CEO 與董事會的唯一話題的原因是，CEO 和董事會能批準(zhǔn)的IT項目都是削減成本的項目。

我們應(yīng)該把每個人的戰(zhàn)略注意力集中在創(chuàng)造競爭優(yōu)勢上，比如，如何通過支持設(shè)計更有價值的產(chǎn)品來增加收入，并改善客戶與公司合作的體驗。

IT 可以支持這一點。而且，這其實是高管領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊必須承諾的。

【CEO 還可能關(guān)心什么】：列出一份有潛在價值的數(shù)字技術(shù)清單，這些技術(shù)可以支持帶來收入的業(yè)務(wù)能力。首先讓 CEO 以及全體高管團(tuán)隊，根據(jù)這份清單最多選出其中三項，然后深入調(diào)研如何將他們?nèi)谌牍镜漠a(chǎn)品和服務(wù)中。

4、承諾“敏捷”可以杜絕大型項目失敗

【可能面臨的失望】：今年過去后，談到你就會讓人想到那幾個慘痛收尾的敏捷項目。

【為什么做不到】： 你的公司會犯三個敏捷錯誤。

首先也是最糟糕的是，公司不會放棄多任務(wù)并行的習(xí)慣。開發(fā)人員仍然會被要求兼顧多個相互競爭的項目，他們的首要任務(wù)仍然會在下一個電話通知里通知他們。

第二個錯誤是期望敏捷能夠擴(kuò)大規(guī)模，也就是想把在小規(guī)模項目中有效的方法成功復(fù)制到大規(guī)模的戰(zhàn)略項目管理中。這樣做的結(jié)果是，戰(zhàn)略類的項目規(guī)劃無法達(dá)成共識。

第三：認(rèn)識到敏捷項目經(jīng)理（即教練）和團(tuán)隊成員需要在小項目中學(xué)習(xí)敏捷，然后才能加入大型項目的敏捷團(tuán)隊，但沒有認(rèn)識到其實贊助者在支持大型敏捷項目之前也需要學(xué)習(xí)敏捷技巧。

【你可以承諾什么】：敏捷不是雜亂無章的同義詞。它有很多靈活的元素，推動這些元素的是文化的變革。這里所說的文化指的是組織和運營項目的思維方式。這個文化必須超越IT部門并延伸到企業(yè)中與敏捷運行項目有關(guān)的每個人。

【CEO 還可能關(guān)心什么】： 在大多數(shù)組織中，戰(zhàn)略規(guī)劃會導(dǎo)致瀑布式的轉(zhuǎn)型路線圖。這是敏捷項目規(guī)劃和組織治理的沖突。別試圖調(diào)和瀑布戰(zhàn)略與敏捷項目，找出如何規(guī)劃一個敏捷的商業(yè)戰(zhàn)略才有意義。

5、承諾追求協(xié)同效應(yīng)的并購

【可能面臨的失望】：你不僅現(xiàn)在沒辦法實現(xiàn)，而且永遠(yuǎn)沒辦法實現(xiàn)。

【為什么做不到】： 制定收購的協(xié)同效應(yīng)目標(biāo)的團(tuán)隊可以通過“創(chuàng)造數(shù)據(jù)”的方式來證實收購為什么可以實現(xiàn)效率和規(guī)模經(jīng)濟(jì)，因此，董事會看到的商業(yè)項目方案中的預(yù)期目標(biāo)其實只是個幻想。

收購后，被收購公司的業(yè)務(wù)將被整合到買方的業(yè)務(wù)運營中，而整合業(yè)務(wù)運營能否成功則取決于如何標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)流程，以便每個人都能使用同一套應(yīng)用程序。

但事實證明，即使是像會計科目表的標(biāo)準(zhǔn)化這樣看似簡單的事情也很復(fù)雜，其他的流程標(biāo)準(zhǔn)化就更糟糕。如果沒有標(biāo)準(zhǔn)化的流程，IT 將不得不在兩套相互沖突的規(guī)范中工作。說到整合，IT部門的整合架構(gòu)多年來一直是點對點的批量數(shù)據(jù)同步程序的混亂局面。收購后，它將是一個更熱鬧的混亂，同步的數(shù)量往往至少增加四倍。

【你可以承諾什么】：作為 CIO，你不得不成為其他人的承諾的受害者。所以，保持你的選擇，盡可能少地做出承諾，特別是堅持所有的 IT 目標(biāo)都必須是業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化的結(jié)果。

如果業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化不可能實現(xiàn)，那么你就要考慮，如何讓大家同意最好的辦法是作為一個控股公司來運作，將需要整合的目標(biāo)限制在簡單的層面，比如電子郵件和網(wǎng)絡(luò)會議工具。IT 部門還可以通過整合數(shù)據(jù)中心節(jié)省一些成本。

【CEO還可能關(guān)心什么】： CEO 可能并不能同意。但在塵埃落定之后，你應(yīng)該召集高管團(tuán)隊建議，作為從這次收購中吸取的教訓(xùn)，明智的做法是創(chuàng)建一個并購手冊，在未來拿出一套全新的方法，使公司不會再犯同樣的錯誤。