成功完成“供應(yīng)鏈計劃”的重要組成部分

一個成熟的銷售和運營計劃 (S&OP) 過程會帶來顯著的回報，例如可增加營收和利潤率，從而對“供應(yīng)鏈計劃”至關(guān)重要。盡管這對企業(yè)極為重要，但許多人仍忽視對自身“銷售和運營計劃”成熟度的分析，或許因為這需要跨部門聯(lián)合投入開展工作。

使用此路線圖來完成以下工作：

1.利用“銷售和運營計劃”過程推動產(chǎn)生商業(yè)價值。

2.明確自身“銷售和運營計劃”流程的成熟度。

3.找出可改善和提高“銷售和運營計劃”成熟度的步驟。

“供應(yīng)鏈計劃”的關(guān)鍵組成部分

特別是在不穩(wěn)定時期，極為重要的是對供應(yīng)鏈計劃過程進(jìn)行改進(jìn)，以提高決策水平，完善流程、組織工作、衡量指標(biāo)和技術(shù)。

績效優(yōu)化

讓不同部門的領(lǐng)導(dǎo)參與“銷售和運營計劃”

一流的“銷售和運營計劃”是“供應(yīng)鏈計劃”的一個重要組成部分，并可帶來明顯的業(yè)務(wù)和組織效益。想想看：更高的利潤、營收、更好的現(xiàn)金流和客戶服務(wù)。然而，由于存在孤立的思維和不成熟的“銷售和運營計劃”流程，大多數(shù)企業(yè)并沒有完全獲得這些好處。此外，供應(yīng)鏈以外的職能部門也缺乏認(rèn)識。你必須向不同的利益相關(guān)者表明“銷售和運營計劃”的價值，并與主要的業(yè)務(wù)績效優(yōu)化計劃保持一致，以建立一個一流的“銷售和運營計劃”流程，同時獲得人們對供應(yīng)鏈計劃改進(jìn)方案的承諾。

啟動和推進(jìn)“銷售和運營計劃”流程需要整個供應(yīng)鏈和其他職能部門的廣泛合作，包括銷售、市場和財務(wù)部門。為了實施或改造自身的計劃，要設(shè)計一個強有力的業(yè)務(wù)變革案例。首先，要考慮“銷售和運營計劃”流程的四個要素：

1.產(chǎn)品組合的規(guī)劃。我們是否有適合的產(chǎn)品組合來實現(xiàn)我們的目標(biāo)?

2.需求量的審查與差距的核對。我們計劃的銷售額是多少，這與我們的目標(biāo)是否相符?

3.供應(yīng)量的審查和差距的核對。我們是否有合適的庫存量、產(chǎn)能和能力來滿足需求?

4.執(zhí)行“銷售和運營計劃”。我們所做選擇而產(chǎn)生的財務(wù)后果是什么，如何調(diào)整?

基于此，進(jìn)行以下三項工作，確保業(yè)務(wù)部門支持你的供應(yīng)鏈計劃的轉(zhuǎn)型工作：

1.設(shè)計一個業(yè)務(wù)變革案例。側(cè)重于表明該流程的改進(jìn)之處將如何使企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

2.預(yù)測改進(jìn)的潛力。使用可量化的業(yè)務(wù)和供應(yīng)鏈指標(biāo)。

3.要確保各職能部門參與。將業(yè)務(wù)案例面向特定的利益相關(guān)群體，同時包含預(yù)期收益。

變革管理

管理變革并影響利益相關(guān)者，以改善業(yè)務(wù)成果

75% 的供應(yīng)鏈負(fù)責(zé)人預(yù)計，與過去五年的破壞程度相比，未來將有更高的破壞程度。然而，當(dāng)供應(yīng)鏈計劃負(fù)責(zé)人想在未來三年開展其供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型工作時，來自決策相關(guān)者對變革的抵制仍將是供應(yīng)鏈計劃負(fù)責(zé)人的最大挑戰(zhàn)。

作為供應(yīng)鏈計劃負(fù)責(zé)人，你必須更高效地與主要利益相關(guān)者一起管理變革，并在各個復(fù)雜的轉(zhuǎn)型項目中推進(jìn)多個優(yōu)先工作事項。要做到這一點，需要評估當(dāng)前局面，構(gòu)建供應(yīng)鏈計劃的愿景，并設(shè)計一個路線圖，以通過轉(zhuǎn)型進(jìn)程來提升成熟度、影響利益相關(guān)者和改進(jìn)業(yè)務(wù)成果。

流程的改進(jìn)

完善供應(yīng)鏈計劃流程是未來進(jìn)行改進(jìn)的基礎(chǔ)

60%的公司對其供應(yīng)計劃目標(biāo)與供應(yīng)計劃能力之間的匹配度不滿意。為了確保未來供應(yīng)鏈計劃可以進(jìn)行改進(jìn)，制定一個與業(yè)務(wù)目標(biāo)和成果相符合的供應(yīng)鏈計劃流程。這包括產(chǎn)品組合規(guī)劃、需求規(guī)劃、供應(yīng)和庫存規(guī)劃，以及“銷售和運營計劃”和“銷售和運營執(zhí)行”(S&OE) 流程。

流程的成熟度對未來的投資也很重要，然而就供應(yīng)鏈計劃成熟度而言，擁有實體供應(yīng)鏈的公司中，有 72% 的公司處于第三階段或以下。為了提高你的供應(yīng)鏈計劃成熟度，應(yīng)將供應(yīng)鏈計劃流程與其他內(nèi)部流程(如從訂單到現(xiàn)金、從采購到付款、財務(wù)預(yù)算、以及客戶和供應(yīng)商關(guān)系管理)相結(jié)合。

此外，制定關(guān)鍵績效指標(biāo) (KPI) 可使供應(yīng)鏈部門能夠解釋、監(jiān)督和推動單個流程，并通過平衡改進(jìn)局部和整體績效來加快提升總體供應(yīng)鏈績效。

組織設(shè)計和人才

使人才戰(zhàn)略與整體供應(yīng)鏈計劃策略相一致

考慮到人才缺口是制約增長的首要內(nèi)部因素，因而供應(yīng)鏈計劃部門的設(shè)計和人才戰(zhàn)略對于實現(xiàn)短期和長期的更高績效至關(guān)重要。為支持?jǐn)?shù)字化供應(yīng)鏈計劃，需要具備哪些獨特技能?

人才戰(zhàn)略的六個要素是成功的關(guān)鍵：

1. 為供應(yīng)鏈計劃設(shè)計和安排最適合的組織結(jié)構(gòu)，并在更大程度上與供應(yīng)鏈戰(zhàn)略保持一致。這包括吸引人才和提升供應(yīng)鏈計劃部門的內(nèi)部能力，以確保可長期持續(xù)開展工作和能夠應(yīng)對業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)。

2. 人力資源和供應(yīng)鏈部門合作進(jìn)行人才管理：考慮從供應(yīng)鏈計劃部門中拿出資源來制定和實施人才戰(zhàn)略。將人力資源部門作為戰(zhàn)略合作伙伴，并利用其系統(tǒng)來擴(kuò)展規(guī)模和進(jìn)行分析。

3. 了解當(dāng)前和新出現(xiàn)的能力要求：根據(jù)觸發(fā)因素(如業(yè)務(wù)優(yōu)先事項發(fā)生變化、出現(xiàn)新興技術(shù)趨勢或競爭格局發(fā)生變化)來更新(或創(chuàng)建一個)供應(yīng)鏈計劃能力模型。

4. 使用綜合方法進(jìn)行人才管理：大多數(shù)供應(yīng)鏈計劃部門會繼續(xù)以績效管理或培訓(xùn)為主導(dǎo)的思維方式來對待人才發(fā)展。取而代之的是，你應(yīng)該把所有五個人才核心要素納入到自己的人才戰(zhàn)略中——能力模型、職業(yè)道路、招聘和入職、培訓(xùn)和發(fā)展、以及績效管理。

5. 使用非常規(guī)的策略來彌補人才缺口：擴(kuò)大招聘范圍，超出常規(guī)的供應(yīng)鏈計劃工作范圍。

6. 組建一個全面的團(tuán)隊：將一批有多種才能的人聚集起來，以實現(xiàn)供應(yīng)鏈計劃的目標(biāo)。想想看：數(shù)據(jù)科學(xué)、數(shù)據(jù)工程和領(lǐng)域?qū)I(yè)知識。

技術(shù)和數(shù)字化

制定一個供應(yīng)鏈計劃的技術(shù)路線圖

供應(yīng)鏈計劃的技術(shù)項目經(jīng)常超出預(yù)算，并且軟件工具往往使用不足。為什么?許多問題都源于最初對項目范圍的界定。企業(yè)往往錯誤地將供應(yīng)鏈計劃的技術(shù)實施工作視為 IT 項目。此外，供應(yīng)鏈計劃和技術(shù)負(fù)責(zé)人在談到供應(yīng)鏈計劃解決方案和優(yōu)先事項時，有時會說不同的“語言”。技術(shù)負(fù)責(zé)人會將軟件開發(fā)生命周期框架應(yīng)用于他們的項目，這可能導(dǎo)致他們會低估或完全忽視新軟件對供應(yīng)鏈的計劃流程、組織、行為等方面的影響。

在沒有明確的戰(zhàn)略、用例、資源或利益相關(guān)者支持的情況下開始實施某一軟件，可能會付出高昂的代價。供應(yīng)鏈計劃的相關(guān)技術(shù)是一項長期投資，所以要努力讓企業(yè)做好準(zhǔn)備，制定一個供應(yīng)鏈計劃的技術(shù)路線圖，以接納使用新軟件。這也是一種很好的方式，可以避免犯一些代價更大的錯誤、錯過業(yè)務(wù)成果、人們的不滿、甚至項目暫?；蚪K止。