首席信息官在與顧問合作時經(jīng)常犯錯誤。其中最嚴重的一個錯誤是沒有充分利用顧問的優(yōu)勢，或者沒有讓他們參與進來，沒有讓他們的優(yōu)勢成為自己的優(yōu)勢。

例如，一個咨詢顧問團隊負責評估一家IT公司的整體效率，發(fā)現(xiàn)其某些財務實踐違反了基本的合規(guī)要求，可能面臨承擔民事和刑事責任的后果。

作為初步調(diào)查結(jié)果的一部分，咨詢團隊向客戶的高層管理人員提出了這樣的擔憂。但高層管理人員堅持認為，他們的財務實踐非常正規(guī)，在最終分析不會受到挑戰(zhàn)。

而作為顧問，這是難以協(xié)商的，于是中止了合作。而在三年后，這家公司的資產(chǎn)負債表高達數(shù)十億美元。

為什么這個只有四人的咨詢團隊在短短六周內(nèi)就發(fā)現(xiàn)了該公司財務實踐中的一個重大問題，而這家公司的首席財務官(CFO)卻完全忽略了這個問題？

企業(yè)動態(tài)的一個基本規(guī)則是造成差異的原因，即在每家公司中的人都知道其所有損壞的東西以及如何修復它。

顧問的優(yōu)勢：破除沉默的企業(yè)文化

作為外部顧問，要做的就是傾聽人們的意見，而承諾讓他們匿名是這一過程的一部分。

作為回報，受訪者卸下了重擔并松了一口氣，他們認為終于可以和關(guān)心和理解他們的人員進行溝通和交談。

這是顧問的優(yōu)勢，在企業(yè)內(nèi)部重新創(chuàng)造這種優(yōu)勢比人們想象的要困難得多。

假設(shè)一名員工發(fā)現(xiàn)了一個嚴重的問題，例如不斷累積的資產(chǎn)負債表。那么要怎么做?

這名員工當然會匯報給他的主管。但是，這名主管沒有解決這個問題的權(quán)力，更不用說擁有預算和人力資源。這讓這位主管有兩個選擇：一是掩蓋這個問題，并希望不會造成更嚴重的后果;二是將問題上報給上級主管，而其上級主管在收到報告之后同樣面臨這兩個選擇。

在這一過程中，直到這個問題匯報到擁有預算和權(quán)限的高管，并且可以重新分配優(yōu)先級以解決問題。這一點應該可以做到，但事實并非如此，因為這名高管如果在處理這個問題時出錯，那么他也會受到指責。

這就是事情變得糟糕的時候，因為雖然解決根本原因可能并不那么困難，但修復累積的損害(例如資產(chǎn)負債表的不準確之處在幾年內(nèi)逐漸積累)不能被管理層所關(guān)注。

指責：官僚主義的大問題

最常見的解決方案就是指責——也就是解雇或處分報告鏈中直接位于問題樹頂部的每個人。

而讓他們承擔責任，將創(chuàng)造了一個政治緩沖，使他們成為解決方案的一部分，而不是問題的原因。這讓他們可以在不危及自己利益的情況下解決問題。

一個不太流行的解決方案是告密。這種做法不受歡迎，因為對于那些告密而損害他人利益的人員說，這不是提升職業(yè)生涯的一個理想舉措，并且也不受歡迎。因此，員工對告密這一行為猶豫不決，管理層更不可能鼓勵。

解決方案是什么？改革文化

如果企業(yè)由更勇敢的領(lǐng)導團隊領(lǐng)導，真正起作用的是各級管理文化的改變。其變化在于，當發(fā)生不好的事情時，企業(yè)中的每個人(從董事會成員到員工)都認為根本原因是系統(tǒng)性的。

例如上述那家公司在資產(chǎn)負債表方面導致重大損失的情況下，其根本原因是每個人都在解決當前的事情。所發(fā)生的情況是，嚴重延遲的系統(tǒng)實施，加上凍結(jié)被替換的遺留系統(tǒng)的戰(zhàn)略決策，導致一連串的PTF(永久臨時修復)以完成月末結(jié)賬。雖然PTF是臨時的，沒有像生產(chǎn)代碼那樣經(jīng)過徹底的測試。但由于是永久性的，并且不斷積累，有時相互沖突，每個月都需要更多的PTF來處理所有事情。

其結(jié)果是：雖然在月末確實完成了，沒有人告訴新系統(tǒng)實施的執(zhí)行發(fā)起者PTF及其帶來的風險，也沒有人承認凍結(jié)遺留系統(tǒng)被證明是一個糟糕的決定。

受影響的金融領(lǐng)域和支持他們的IT領(lǐng)域的每個人都知道這是一個問題，而如果提醒管理者注意將會限制其職業(yè)發(fā)展。

首席信息官應該怎么做

問題不會隨著時間的推移而改善。假設(shè)問題是由糟糕的系統(tǒng)引起的，員工可以發(fā)現(xiàn)問題時就引起別人注意，承認并解決問題。

另一方面，假設(shè)問題是由糟糕的員工造成的，則有可能帶來嚴重的影響。而企業(yè)可以聘請顧問來解決這些問題。只是他們不要透露消息來源。