首席數(shù)據(jù)官(CDO)已經(jīng)意識(shí)到需要數(shù)據(jù)才能做出有效的業(yè)務(wù)決策，但卻發(fā)現(xiàn)很難在數(shù)據(jù)與具體的業(yè)務(wù)收益和結(jié)果之間建立有效的聯(lián)系。而Gartner的2021年首席數(shù)據(jù)官調(diào)查發(fā)現(xiàn)，27%的受訪者是根據(jù)創(chuàng)收或貢獻(xiàn)進(jìn)行效果衡量并且只有17%達(dá)到了這些目標(biāo)。

[[424108]]

Gartner杰出研究副總裁AlanD. Duncan表示：“大多數(shù)數(shù)據(jù)和分析高管都在努力定義、闡述和傳達(dá)數(shù)據(jù)與分析的業(yè)務(wù)價(jià)值，而企業(yè)高管往往持懷疑態(tài)度。”

為了影響利益相關(guān)者，您必須在整個(gè)企業(yè)推廣您的愿景和策略，這就需要確定和傳達(dá)所期望的業(yè)務(wù)結(jié)果(為什么)以及對(duì)目標(biāo)利益相關(guān)者個(gè)人所產(chǎn)生的影響(為誰(shuí))。您可以使用下面介紹的六個(gè)步驟。

第一步：制定一個(gè)與利益相關(guān)者產(chǎn)生共鳴的強(qiáng)大愿景

提出一個(gè)靈活的愿景，并且該愿景在理性和情感上都與利益相關(guān)者的愿望相聯(lián)系。強(qiáng)調(diào)影響指標(biāo)(可衡量的業(yè)務(wù)成果和價(jià)值)而不是交付進(jìn)度指標(biāo)(任務(wù)完成度和技術(shù)產(chǎn)出)。切勿只關(guān)注數(shù)字，應(yīng)把一半的時(shí)間花在發(fā)展價(jià)值故事或思維上。應(yīng)采用SMART方法，所以業(yè)務(wù)收益應(yīng)該是具體的、可衡量的、可實(shí)現(xiàn)的、相關(guān)的和有時(shí)限的。

第二步：指出抑制因素

明確指出抑制因素、挑戰(zhàn)、問(wèn)題或風(fēng)險(xiǎn)(例如現(xiàn)有的技術(shù)人員想要保護(hù)他們的職位、有限的技術(shù)人員可能會(huì)抑制執(zhí)行能力或者在誰(shuí)負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)和分析舉措的預(yù)算這個(gè)問(wèn)題上存在權(quán)力斗爭(zhēng))。應(yīng)指出這些挑戰(zhàn)所帶來(lái)的影響并提出補(bǔ)救措施。例如當(dāng)企業(yè)內(nèi)部數(shù)據(jù)素養(yǎng)水平較低時(shí)，可以制定一項(xiàng)能夠提高參與度并使用真實(shí)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)創(chuàng)建分析原型的數(shù)據(jù)素養(yǎng)計(jì)劃，以此激發(fā)業(yè)務(wù)思維并普及新的理念。

第三步：追蹤業(yè)務(wù)成果所需的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)

在開(kāi)發(fā)數(shù)據(jù)和分析解決方案設(shè)計(jì)(例如數(shù)據(jù)管理基礎(chǔ)設(shè)施平臺(tái)或數(shù)據(jù)湖和倉(cāng)庫(kù)模型)時(shí)，您必須將業(yè)務(wù)價(jià)值結(jié)果映射至支持它們所需的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)?？赏ㄟ^(guò)連接業(yè)務(wù)需要訪問(wèn)的數(shù)據(jù)來(lái)回答關(guān)鍵業(yè)務(wù)問(wèn)題，例如將客戶關(guān)系管理(CRM)數(shù)據(jù)中維護(hù)的客戶聯(lián)系數(shù)據(jù)與財(cái)務(wù)系統(tǒng)中存儲(chǔ)的財(cái)務(wù)交易數(shù)據(jù)相結(jié)合。這樣做是為了提供客戶活動(dòng)概況，從而指導(dǎo)營(yíng)銷部門(mén)定制專注于高利潤(rùn)客戶群的新?tīng)I(yíng)銷活動(dòng)。

第四步：用業(yè)務(wù)術(shù)語(yǔ)介紹路線圖

創(chuàng)建數(shù)據(jù)和分析路線圖，說(shuō)明面向業(yè)務(wù)的主要數(shù)據(jù)和分析解決方案交付成果的里程碑，展示為實(shí)現(xiàn)未來(lái)狀態(tài)所需的交付成果。在回答以下問(wèn)題的基礎(chǔ)上進(jìn)行溝通：我將得到什么?我什么時(shí)候能得到該結(jié)果?該結(jié)果將對(duì)我產(chǎn)生什么影響?

第五步：在整個(gè)業(yè)務(wù)計(jì)劃中說(shuō)明成本效益分析總結(jié)

在設(shè)計(jì)數(shù)據(jù)和分析業(yè)務(wù)案例時(shí)，必須證明初始投資和長(zhǎng)期支持成本(總擁有成本[TCO])具有預(yù)期的投資回報(bào)率。業(yè)務(wù)案例應(yīng)具有前瞻性、以未來(lái)為導(dǎo)向并展示整個(gè)舉措的凈財(cái)務(wù)回報(bào)。

Duncan表示：“應(yīng)關(guān)注領(lǐng)先的指標(biāo)和財(cái)務(wù)預(yù)期。在任何企業(yè)機(jī)構(gòu)內(nèi)，財(cái)務(wù)盈利都是支持進(jìn)一步創(chuàng)新和戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的理由。”

第六步：?jiǎn)?dòng)數(shù)據(jù)和分析舉措

指定直接責(zé)任人、截止日期以及后續(xù)行動(dòng)的原因。例如召開(kāi)一次初步合作研討會(huì)并要求項(xiàng)目負(fù)責(zé)人將業(yè)務(wù)和技術(shù)項(xiàng)目參與者聚集在一起，探索可用的數(shù)據(jù)。