01銀行金融服務(wù)發(fā)展歷程

2013年的中國的互聯(lián)網(wǎng)峰會(huì)上，由互聯(lián)網(wǎng)專家鄔賀銓教授首次提出“大智移云”的概念，當(dāng)時(shí)我參加峰會(huì)時(shí)對(duì)此概念還不熟悉，而經(jīng)過短短幾年的發(fā)展，到現(xiàn)在大數(shù)據(jù)的應(yīng)用通過移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)和云計(jì)算等技術(shù)支撐的底層設(shè)計(jì)的邏輯架構(gòu)已經(jīng)非常清晰了，這為我們進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型奠定了非常扎實(shí)的基礎(chǔ)。

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金融行業(yè)的數(shù)字化發(fā)展歷程經(jīng)歷了從1.0時(shí)代到4.0時(shí)代。在80年代以前，更多是以網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)為主，當(dāng)時(shí)可得網(wǎng)點(diǎn)者得天下，記得我在讀大學(xué)時(shí)，我的貨幣銀行學(xué)教授和我們談到商業(yè)銀行核心競爭力時(shí)提到三點(diǎn)：第一是牌照的壟斷性，第二是資本的稀缺性，第三就是網(wǎng)點(diǎn)位置不可復(fù)制性。當(dāng)時(shí)我們只要選好一個(gè)核心城市、核心地段開出網(wǎng)點(diǎn)，就解決了基礎(chǔ)金融服務(wù)的問題。以網(wǎng)點(diǎn)為中心輻射三公里范圍內(nèi)的大部分客戶在需要金融服務(wù)的時(shí)候第一時(shí)間會(huì)想到去網(wǎng)點(diǎn)，這是1.0時(shí)代。

我們?cè)?.0時(shí)代進(jìn)入了自助服務(wù)。記得在2003年，當(dāng)時(shí)是信用卡行業(yè)發(fā)展元年，因?yàn)樾☆~、高頻、風(fēng)險(xiǎn)分散的特點(diǎn)，各家銀行對(duì)信用卡業(yè)務(wù)競爭非常激烈，對(duì)于金融客戶服務(wù)來說，業(yè)務(wù)發(fā)展越快，金融服務(wù)需求就激發(fā)越多。我非常清晰的記得當(dāng)時(shí)我?guī)ьI(lǐng)的一個(gè)服務(wù)團(tuán)隊(duì)每天高強(qiáng)度高壓力的工作，天均接聽200多個(gè)電話，一周至少工作六天，大家都覺得非常累甚至有點(diǎn)絕望。突然有一天，我進(jìn)入職場感覺我們整個(gè)職場沒有那么繁忙了，甚至在大屏幕上還顯示有空閑的員工，那是我們研發(fā)的新系統(tǒng)上線的第一天，新系統(tǒng)可以用語音加菜單式點(diǎn)選通過IVR解決用戶金融服務(wù)需求，當(dāng)年我們做的這個(gè)項(xiàng)目還得到了總裁獎(jiǎng)的榮譽(yù)。

當(dāng)時(shí)我們做客服的時(shí)候最頭疼處理的是網(wǎng)銀類電話咨詢，那時(shí)我們的技術(shù)沒有現(xiàn)在發(fā)達(dá)，我們不清楚電話那端網(wǎng)銀展現(xiàn)的是什么樣子，只能通過把網(wǎng)銀界面截屏的方式來了解和解決客戶網(wǎng)上銀行的問題。盡管如此，網(wǎng)上銀行的開通建立仍然代表著我們已經(jīng)從物理網(wǎng)點(diǎn)過渡到以網(wǎng)上銀行、IVR服務(wù)為載體的自助服務(wù)時(shí)代。

3.0是智能服務(wù)時(shí)代。當(dāng)時(shí)我們帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)渠道關(guān)系，對(duì)于IVR我們特別熱衷于怎么樣布局IVR菜單，讓功能更大更全，甚至怎么樣讓語音更甜美，但我們發(fā)現(xiàn)隔壁銀行的小伙伴已經(jīng)不玩這一套了，他們開始用微信來為客戶提供金融服務(wù)了，可以通過微信銀行提供機(jī)器人的應(yīng)答等等，開始組成下一步智能服務(wù)的基礎(chǔ)，后來很多銀行逐步跟進(jìn)，于是我們團(tuán)隊(duì)也迅速開始研究微信。可是當(dāng)我們準(zhǔn)備上線我們的微信服務(wù)，發(fā)現(xiàn)隔壁的小伙伴又改變了，他們開始用自有APP來承載客戶的服務(wù)需求，包括獲客激活交易等等各類金融服務(wù)，我們又跟著轉(zhuǎn)?？傊谥悄芊?wù)那一段時(shí)間，我們的渠道管理團(tuán)隊(duì)都在迅速跟著整個(gè)行業(yè)的發(fā)展而轉(zhuǎn)變。

到了2020年，我們認(rèn)為整個(gè)銀行金融服務(wù)逐步進(jìn)入了智慧銀行的時(shí)代。智“慧”和智“能”只有一字之差，實(shí)際的內(nèi)涵千差萬別，智慧的核心要義就是讓銀行比客戶本人更了解客戶自己的需求。我們未來可能能夠做到的就是，預(yù)判并挖掘客戶需求，并將客戶需求及時(shí)匹配相應(yīng)的金融服務(wù)及產(chǎn)品，這個(gè)我們認(rèn)為是4.0時(shí)代，應(yīng)該是大家都在慢慢往這個(gè)方向發(fā)展。

02數(shù)字化轉(zhuǎn)型的意義

我們認(rèn)為轉(zhuǎn)型的目的是讓企業(yè)提升發(fā)展韌性，不管客戶需求如何差異或者行為習(xí)慣如何改變，整個(gè)企業(yè)的變革和發(fā)展其實(shí)是要解決兩個(gè)問題：一個(gè)是生存;一個(gè)發(fā)展。通過數(shù)字化的轉(zhuǎn)型讓企業(yè)內(nèi)在競爭力進(jìn)一步加強(qiáng)，有更多的效能提供更強(qiáng)的競爭力，讓企業(yè)更好地生存下來，又或者找到另一片藍(lán)海，找到新的增長引擎和動(dòng)力讓企業(yè)在其他領(lǐng)域上發(fā)揮加速度，數(shù)字化轉(zhuǎn)型我們認(rèn)為最終的目的就是解決企業(yè)生存和持續(xù)發(fā)展。

03客服中心業(yè)務(wù)發(fā)展痛點(diǎn)

客服中心這個(gè)行業(yè)要實(shí)現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，我們還應(yīng)該基于解決業(yè)務(wù)發(fā)展的痛點(diǎn)。隨著業(yè)務(wù)快速的發(fā)展，我們的服務(wù)支撐能力永遠(yuǎn)是不夠的，當(dāng)我們提出新版人力需求的時(shí)候，財(cái)務(wù)部門會(huì)說人有多貴。而我們致力于服務(wù)的客戶老是對(duì)我們的服務(wù)不夠滿意，其他業(yè)務(wù)部門又會(huì)認(rèn)為服務(wù)部門形同“雞肋”。其實(shí)在大智移云的時(shí)代，我們用數(shù)字化轉(zhuǎn)型可以找到解決這些痛點(diǎn)的切入點(diǎn)。

在現(xiàn)有的技術(shù)上，銀行業(yè)務(wù)已經(jīng)到了可以進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的階段，我們目前正在探索數(shù)字化轉(zhuǎn)型的策略。整體策略是以客戶的需求為出發(fā)點(diǎn)，我們從不同的渠道，結(jié)合客戶所在的生命周期，以及客戶行為習(xí)慣整合成預(yù)計(jì)客戶可能存在的需求，通過數(shù)據(jù)建模的方式將客戶的屬性、行為軌跡以及經(jīng)營標(biāo)簽定義為客戶畫像，再通過客戶畫像為這些客戶在不同的渠道匹配不同的服務(wù)策略，基于這些不同的服務(wù)策略為我們的客戶提供數(shù)字化服務(wù)。 

04數(shù)字化服務(wù)轉(zhuǎn)型五大策略

細(xì)化到每一個(gè)環(huán)節(jié)具體有五大策略：

1、服務(wù)模式多渠道拓展。

其中提兩點(diǎn)：第一點(diǎn)，如何在盡可能多的客戶觸達(dá)環(huán)節(jié)上部署服務(wù)能力，讓我們的客戶非常容易找到我們，并且同時(shí)我們能給客戶提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù);第二點(diǎn)，在人工服務(wù)上更多關(guān)注人員的技能綜合性。

2、智能服務(wù)高效能聯(lián)動(dòng)。

線上線下整體服務(wù)策略制定是基于對(duì)客戶整體需求洞察以后提供最優(yōu)解，這些最優(yōu)解在線上線下整體渠道的模式中已經(jīng)非常成熟了，包括從我們的客戶提問，到甄別、篩選、應(yīng)對(duì)再到反饋的整個(gè)過程，通過智能化的方式能夠很好的觸達(dá)到客戶，解決大部分客戶的問題，智能服務(wù)能夠得到高效的聯(lián)動(dòng)。

3、生命周期多觸點(diǎn)經(jīng)營。

這里主要提到我們通過數(shù)據(jù)的收集來識(shí)別這個(gè)客戶在我們銀行處于什么樣的位置屬性。我們把他分成獲客區(qū)、成長區(qū)、成熟區(qū)、休眠區(qū)和流失區(qū)，這個(gè)環(huán)節(jié)分門別類打完標(biāo)簽進(jìn)行客戶的識(shí)別，同時(shí)在不同的區(qū)域做針對(duì)性的經(jīng)營觸動(dòng)。在獲客區(qū)我們要做到盡可能讓獲客成本降低的同時(shí)，讓獲客門檻降低，讓客戶更容易進(jìn)來，在成長區(qū)和成熟區(qū)，我們要做的是盡可能讓客戶在這兩個(gè)區(qū)域時(shí)間留得更長，讓客戶對(duì)銀行價(jià)值的提升更多。休眠區(qū)我們盡可能想辦法讓客戶減少休眠甚至是在休眠以后二次促活。在流失區(qū)我們配備相應(yīng)的策略和方案把即將流失的客戶挽留回來，這些觸點(diǎn)的經(jīng)營最終實(shí)現(xiàn)服務(wù)向經(jīng)營進(jìn)行轉(zhuǎn)變，由成本中心向利潤中心轉(zhuǎn)型。

4、客戶經(jīng)營優(yōu)場景融合。

在成本中心向利潤中心轉(zhuǎn)型過程中，我們更多提倡的是如何挖掘場景，在場景思考特別透徹以后，是尋找什么樣的客戶適合在這樣的場景下進(jìn)行營銷。當(dāng)然我們客戶的標(biāo)簽會(huì)有很多，我們解決如何最優(yōu)化定義組合，并期待配備不同的場景能力來提升整個(gè)場景的獲客或者營銷能力，如果最終我們是通過員工來觸達(dá)的，那么更好更優(yōu)的方式是把員工進(jìn)行分層管理，實(shí)現(xiàn)將合適的產(chǎn)品在合適渠道用合適的方式推薦給合適的客戶。

5、客戶體驗(yàn)高頻率優(yōu)化。

我們服務(wù)結(jié)束以后，更多的還是需要在我們整個(gè)服務(wù)環(huán)節(jié)中全面復(fù)盤，尋找仍有不足的環(huán)節(jié)，通過多渠道持續(xù)反饋，促動(dòng)服務(wù)、流程、系統(tǒng)和體驗(yàn)全方位持續(xù)優(yōu)化。

隨著數(shù)字化轉(zhuǎn)型時(shí)代的來臨，我們整個(gè)行業(yè)發(fā)展的速度一定會(huì)越來越快，在大家一直都在探索如何更好轉(zhuǎn)型和更快發(fā)展時(shí)，我們得問一下自己，我們?yōu)槭裁匆霭l(fā)展，為什么要做轉(zhuǎn)型。我們不是為了轉(zhuǎn)型而轉(zhuǎn)型，更多的價(jià)值聚焦在轉(zhuǎn)型的過程中帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)探索未知，積累每一次轉(zhuǎn)型實(shí)踐中的過程資產(chǎn)，總結(jié)提煉為自身經(jīng)驗(yàn)，為下一次轉(zhuǎn)型和進(jìn)一步拓展積累足夠的優(yōu)勢和勢能，這個(gè)是轉(zhuǎn)型過程當(dāng)中非常重要的一點(diǎn)。