企業(yè)要?jiǎng)?chuàng)建高績(jī)效團(tuán)隊(duì)，工程領(lǐng)導(dǎo)必須接受并啟用持續(xù)改進(jìn)的文化。然而，衡量改進(jìn)往往與個(gè)人績(jī)效指標(biāo)和虛榮心輸出指標(biāo)聯(lián)系在一起，這些衡量指標(biāo)可以教給高績(jī)效團(tuán)隊(duì)所有錯(cuò)誤的行為。

雖然企業(yè)工程領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該擁有扎實(shí)的技術(shù)技能，但從改進(jìn)的角度推動(dòng)組織向前發(fā)展需要一套不同的技能。以身作則，培養(yǎng)有助于領(lǐng)導(dǎo)者表達(dá)同情心和真實(shí)性的人的技能，往往是優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者與偉大領(lǐng)導(dǎo)者之間的區(qū)別。

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GitHub工程副總裁Dana Lawson、Netflix產(chǎn)品工程總監(jiān)Kathryn Koehler和Honeycomb首席技術(shù)官Charity Majors為此對(duì)工程領(lǐng)導(dǎo)的角色，以及這些角色如何在團(tuán)隊(duì)中實(shí)現(xiàn)持續(xù)改進(jìn)進(jìn)行了探討。以下是這些工程領(lǐng)導(dǎo)者在其組織內(nèi)創(chuàng)造變革并使高績(jī)效團(tuán)隊(duì)得以改進(jìn)的三種方式。

1. 首先解決社會(huì)技術(shù)系統(tǒng)問(wèn)題

根據(jù)Honeycomb的慈善專業(yè)人士的說(shuō)法，領(lǐng)導(dǎo)者必須首先關(guān)注內(nèi)部的社會(huì)技術(shù)系統(tǒng)，這樣人們就可以把大部分時(shí)間花在推動(dòng)業(yè)務(wù)發(fā)展上，而不是在辛苦勞作中掙扎。

“人們快速而安全地轉(zhuǎn)移的能力是他們自己對(duì)算法和數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)的知識(shí)的20%，80%是他們周圍的社會(huì)技術(shù)系統(tǒng)——構(gòu)建系統(tǒng)、部署、獲取代碼的過(guò)程等等，”梅杰指出如果有人加入你的公司，他們發(fā)布代碼的能力將上升或下降到你的社會(huì)技術(shù)系統(tǒng)支持的水平。他們?cè)诠ぷ髦械谋憩F(xiàn)如何，通常只在這些限制條件下才重要。

“如果技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)只有一項(xiàng)工作，那就是傾向于社會(huì)技術(shù)系統(tǒng)，這樣團(tuán)隊(duì)成員就可以將盡可能多的時(shí)間花在推動(dòng)業(yè)務(wù)發(fā)展的優(yōu)先事項(xiàng)上，而不是試圖導(dǎo)航或修復(fù)內(nèi)部系統(tǒng)。密切關(guān)注這些反饋循環(huán)，并使其緊密。把工作投入到有意義的地方——不只是想把每件事都修好，讓它變得完美，而是尋找你能獲得真正大的成功而不必重新發(fā)明輪子的地方。

“事實(shí)證明，我們有一個(gè)好處，就是知道所有的科學(xué)，即使是5到10年前，我們還沒(méi)有。例如，閱讀加速。以前有很多“我認(rèn)為”的說(shuō)法，雖然有效，但非常“崇拜”，而且非?；跐B透。如果你有幸與世界上最好的工程師之一共事，那么你就有點(diǎn)了解這些東西——它們都是會(huì)傳染的?，F(xiàn)在，我們有了免費(fèi)的數(shù)據(jù)，我們應(yīng)該使用它。”

2. 注重多樣性和輔導(dǎo)

Netflix的kathryn koehler說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)者可以對(duì)工程團(tuán)隊(duì)經(jīng)理進(jìn)行專注于改進(jìn)的指導(dǎo)。根據(jù)她的經(jīng)驗(yàn)，這同樣適用于年輕的管理者和經(jīng)驗(yàn)豐富的管理者。Koehler非常重視為團(tuán)隊(duì)配備優(yōu)秀、多樣化的候選人，帶來(lái)豐富的經(jīng)驗(yàn)、背景、人種、性別多樣性等。

Koehler說(shuō)：“作為一家正在與媒體巨頭較量的公司，增加員工的多樣性非常重要，因此Netflix在談判桌上有很多發(fā)言權(quán)。”它不僅僅是建立在單一文化中。我們引入了開(kāi)放性、可訪問(wèn)的設(shè)計(jì)、易用性，以及對(duì)員工工作方式的理解，以及我們?nèi)绾卧诟稚⒌膯T工隊(duì)伍中工作。如果你在談判桌上沒(méi)有這些相互競(jìng)爭(zhēng)的意見(jiàn)，你有多好?

讓你的團(tuán)隊(duì)看起來(lái)像你的客戶群，思考起來(lái)像你的客戶群，這一點(diǎn)很重要。

“此外，讓您的團(tuán)隊(duì)看起來(lái)像您的客戶群，并像您的客戶群一樣思考，這一點(diǎn)很重要。一旦你所管理的團(tuán)隊(duì)中有了人，領(lǐng)導(dǎo)者就必須問(wèn)：‘我怎樣才能以同理心領(lǐng)導(dǎo)?我怎么能包容?我怎樣才能創(chuàng)造一個(gè)相互信任和尊重的環(huán)境?這對(duì)領(lǐng)導(dǎo)任何團(tuán)隊(duì)都是如此重要，尤其是當(dāng)今快速發(fā)展的工程團(tuán)隊(duì)。人們需要在他們的角色中為客戶著魔。那么，你如何理解客戶的立場(chǎng)，而不是輕視他們總是帶著問(wèn)題來(lái)找你?相反，你應(yīng)該把它看成是‘天哪，我們?cè)跒檫@些人制造所有這些問(wèn)題。我們?cè)趺慈ソ鉀Q這些問(wèn)題?”

科勒為那些被推上新的領(lǐng)導(dǎo)崗位的人提供了另一個(gè)很好的觀點(diǎn)：“讓我們假設(shè)你被投入管理層是因?yàn)槟阏娴纳瞄L(zhǎng)某些事情。做你真正擅長(zhǎng)的事不再是你的工作了。你的工作就是把你管理、指導(dǎo)和輔導(dǎo)的人從C級(jí)帶到a級(jí)。你不能用肘把他們推開(kāi)來(lái)幫助他們。”

3. 定出一個(gè)積極的基調(diào)

在信任和脆弱性方面樹(shù)立領(lǐng)導(dǎo)者的基調(diào)，是整個(gè)組織持續(xù)改進(jìn)的理想選擇。”GitHub的Dana Lawson說(shuō)：“如果你的工作是讓人們團(tuán)結(jié)起來(lái)，激勵(lì)他們，了解他們的摩擦點(diǎn)，那么你真的必須站在他們的立場(chǎng)上走一英里，你必須找到解決這些問(wèn)題的結(jié)果。”

Lawson說(shuō)：“在任何領(lǐng)導(dǎo)人的詞匯表中，最重要的詞匯之一就是責(zé)任。”我希望人們進(jìn)來(lái)后覺(jué)得這是值得的。這應(yīng)該伴隨著這種積極的態(tài)度，因?yàn)槲覀儸F(xiàn)在知道的是——當(dāng)你在這個(gè)區(qū)域時(shí)，你是快樂(lè)的——當(dāng)你在流動(dòng)，當(dāng)你在創(chuàng)造。你在解決問(wèn)題，創(chuàng)造東西，幫助人類。如果我們繼續(xù)關(guān)注這一點(diǎn)，我們不想讓每個(gè)人都過(guò)得更好嗎?

這是任何工程領(lǐng)導(dǎo)不僅要聽(tīng)到而且要理解的關(guān)鍵點(diǎn)。作為領(lǐng)導(dǎo)者，我們必須通過(guò)相信各種可能性為團(tuán)隊(duì)其他成員定下基調(diào)，并解釋如何克服任何挑戰(zhàn)。接受工作中的困難并不意味著限制你停下來(lái)聞玫瑰香的時(shí)間，但它包含了克服問(wèn)題的機(jī)會(huì)。

作為工程領(lǐng)導(dǎo)者，我們必須大膽地談?wù)撊绾翁岣邩?biāo)準(zhǔn)，以及這種心態(tài)如何培養(yǎng)一支出色的工程團(tuán)隊(duì)。這通常只有在領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)分享學(xué)習(xí)、分享勝利、團(tuán)隊(duì)責(zé)任、獎(jiǎng)勵(lì)正確的行為來(lái)培養(yǎng)這種心態(tài)，從而使整個(gè)團(tuán)隊(duì)受益時(shí)才會(huì)發(fā)生。經(jīng)常提醒自己，這只是一份工作，在事情的大計(jì)劃中其實(shí)并不重要，這是過(guò)程的一部分。

“重要的是我們現(xiàn)在的經(jīng)歷，我每天都在問(wèn)自己：我是快樂(lè)的載體嗎?因?yàn)檫@才是真正重要的。”