新冠病毒疫情顯然改變了我們許多人日常工作的方式，它很可能是歷史上標志著下一個時代的一個決定性時刻。

這場全球冠狀病毒疫情的副產(chǎn)品之一是，它也為我們大多數(shù)人一生中所見過的供應商服務采購最瘋狂的時期之一創(chuàng)造了條件。我能回憶起的最接近的是支持Y2K的市場。

以此為背景，下面是在這個新時代，所有企業(yè)啟動或重新啟動轉型計劃的五個重要步驟。

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步驟1：驗證業(yè)務價值主張

項目早在12個月前就被擱置了，但企業(yè)可能無法像項目擱置時那樣恢復原狀。隨著公司被迫實施新的商業(yè)慣例，被認為在新冠病毒疫情之前就已經(jīng)存在的好處肯定有可能已經(jīng)消失了。

一年前存在的供應鏈也可能已經(jīng)完全被重新設計了，以適應新冠病毒疫情的影響。以前存在的市場可能已經(jīng)轉變?yōu)榱诵枰履芰Φ男率袌?。如果已?jīng)進行了裁員，原本計劃的業(yè)務費用節(jié)省也可能已經(jīng)無法實現(xiàn)。

此外，當你的企業(yè)發(fā)生變化時，供應商社區(qū)也有整整一年的時間來實施更多的產(chǎn)品路線圖。而這些供應商帶來的新功能也為新的論證提供了可能性。

在RFP之前，作為第一步，企業(yè)應該重新訪問他們的業(yè)務案例，以確認潛在的好處仍然是完整的，或者確定現(xiàn)在實現(xiàn)業(yè)務轉型所需的新的能力。為你的商業(yè)案例建立一個堅實的基礎一直被認為是成功的關鍵因素?，F(xiàn)在不是因為公司急于推出而忽視這一步的時候。

步驟2：定義程序交付模型

我說這話有點開玩笑，但這場疫情實際上已經(jīng)消除了顧問出差以支持客戶參與的“要求”。雖然像Workday和ServiceNow這樣的供應商多年來一直能夠實施輕量級的現(xiàn)場參與模式，但輕量級接觸模式從未被Accenture、Deloitte和IBM(離岸除外)等大型系統(tǒng)集成商所廣泛推廣。旅行和費用(T&E)一直就在被作為項目成功的必要報價提供給客戶，以促進合作和知識轉移。沒有說明的是，T&E始終就是一個收入來源，并能夠使供應商與客戶更加的密切。

現(xiàn)在Zoom的虛擬交付模式已經(jīng)有了一個很好的調整，客戶也可以利用幾個優(yōu)勢繼續(xù)前進。

• 首先，也是最明顯的一點是，在預算中減少了T&E費用。這在之前占到了顧問總成本的8-15%。
• 第二，可以更容易地部署可能增加的兼職人員的配置模式。如果資源在現(xiàn)場，集成商就不能以不能在資源上分配時間為由進行辯護。這種資源分配可以為每個客戶都提供更熟練的人力，并可能減少全職工作的需要。
• 第三，利用離岸或近岸資源的成功程度會因客戶對虛擬交付的滿意程度而提高。

總的來說，通過虛擬交付模式，可以很容易地看到咨詢項目的成本減少了15-20%。這種成本的降低可能正是支持經(jīng)驗證的業(yè)務案例所需要的。

步驟3：明確定義軟件供應商的角色

在過去的幾年里，我們看到軟件供應商越來越多地開始侵犯實施者的空間。像SAP這樣的供應商推出了一個模型公司和一個公司價值保證產(chǎn)品，提供了不少于70種不同的服務，并可以直接從SAP采購。作為一個簡單的例子，這些服務也可以用作對實施者的質量檢查。

Salesforce、ServiceNow、Workday和Oracle也有類似的行為。這些進入系統(tǒng)集成商領域的環(huán)節(jié)顯然會在軟件供應商/實施者的關系中造成緊張。此外，這些可能重疊的服務還可能導致雙方中任何一方的“過度購買”。

為了讓你的轉型定義最佳的服務配置，我建議讓軟件供應商定義所能夠提供的2-3種不同的服務配置。將這些服務選項的潛在可用性納入你的系統(tǒng)實施中，并要求服務提供商就哪種服務選項是對其建議的最佳補充提供建議。這種方法將能夠使你深入了解實施者對軟件提供商服務的看法，并將重疊的可能性降至最低。

步驟4：協(xié)調所有供應商的交付

第三步概述了定義軟件提供商角色的重要性。而這一步將會把這一概念擴展到在你的轉型中發(fā)揮作用的所有供應商。該列表可能包括：

• 你當前的應用程序管理服務(AMS)提供商
• 托管合作伙伴
• 稅務顧問
• 培訓發(fā)展
• 數(shù)據(jù)轉換服務，以及
• 項目管理辦公室(PMO)服務提供商。

所有供應商都已經(jīng)越來越有能力利用其與其他供應商的合同沖突來作為自己在合同中發(fā)布變更單的機制。一個非常簡單的例子是執(zhí)行協(xié)議的退出標準需要與AMS協(xié)議的預期進入標準相一致。我們經(jīng)常會看到這兩個項目與發(fā)布變更單的系統(tǒng)實施者或AMS提供者不一致。

一個好的開始是建立一個包含所有供應商的RACI。一旦定義了基線，就可以對服務水平需要保持一致性的潛在領域進行工作。而一旦列出了清單，也就可以開發(fā)一個可納入每個供應商合同的附件，這些附件定義了一套關于服務級別的工作假設。雖然供應商將反對在各自的協(xié)議中提及其他供應商，但他們也將很難忽視客戶對包含一組關于第三方性能水平的假設的要求。

步驟5：制定并實施一個保留/人員連續(xù)性戰(zhàn)略

正如我在本文引言中所指出的，我們正在進入到一個近年來最熱門的系統(tǒng)實施服務市場之一。將熱門市場與接受虛擬面試和交付相結合，你就擁有了滿足轉型項目損耗水平的要素，而在過去，轉型項目并沒有給大多數(shù)企業(yè)帶來重大問題。項目負責人不僅應該預測供應商的流失程度，還應該預測內部資源的流失程度，這些內部資源可能會被大量招聘，并且可以在不需要舉家搬遷的情況下進行跳槽。

為了減輕與自然減員相關的風險，我建議采取三管齊下的策略。

• 首先，建立強有力的合同條款，抑制供應商移除關鍵資源的能力，并要求供應商承擔更多損耗率的風險。這可以通過在與資源知識轉移相關的一段時間內要求提供免費服務的條款來實現(xiàn)。
• 其次，考慮對關鍵內部資源的保留方案，可以通過與完成里程碑相關的特定激勵措施，而不是基于日歷的承諾來實現(xiàn)。雖然保留協(xié)議不能消除流失，但可以顯著降低流失水平。
• 最后，項目團隊最好為項目中的關鍵職位制定繼任計劃。除了有助于保持項目的連續(xù)性外，高質量的繼任計劃還可以用來降低項目的成本。

雖然在隧道的盡頭看到眾所周知的光明是件好事，但是為你的組織準備一個不同于你進入黑暗時的計劃也是很重要的。