近日，麥肯錫發(fā)布報(bào)告指出，隨著國內(nèi)利率市場(chǎng)化加快推進(jìn)、經(jīng)濟(jì)增速放緩、國民收入和財(cái)富逐步上升，零售業(yè)務(wù)對(duì)銀行收入及利潤(rùn)的貢獻(xiàn)也日益增加，科學(xué)有效地***零售業(yè)務(wù)持續(xù)增長(zhǎng)，已成為國內(nèi)領(lǐng)先銀行的首要任務(wù)。

面對(duì)行業(yè)內(nèi)外的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，國內(nèi)零售銀行需積極破局，而互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的大數(shù)據(jù)，則有望成為零售銀行的制勝之道。事實(shí)上，國際領(lǐng)先零售銀行以“大數(shù)據(jù)”為核心的管理工具已成功挖掘出“大價(jià)值”，包括大幅提升業(yè)績(jī)、支持管理決策、優(yōu)化運(yùn)營(yíng)流程、有效控制風(fēng)險(xiǎn)等。

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報(bào)告指出，基于麥肯錫的經(jīng)驗(yàn)，構(gòu)建行之有效的數(shù)據(jù)營(yíng)銷體系，首先要形成一個(gè)環(huán)環(huán)相扣的數(shù)據(jù)化營(yíng)銷閉環(huán)。而這一閉環(huán)包括四個(gè)環(huán)節(jié)，即在前端了解客戶信息、獲取客戶洞見;為客戶匹配所需的產(chǎn)品、服務(wù)和營(yíng)銷活動(dòng);對(duì)營(yíng)銷執(zhí)行過程進(jìn)行管控;通過分析結(jié)果、收集前線及客戶意見形成反饋信息。然而，麥肯錫卻指出，中國的零售銀行普遍面臨客戶數(shù)據(jù)與一線應(yīng)用脫節(jié)的情況，以上四個(gè)環(huán)節(jié)均有較大提升空間。

報(bào)告還指出，目前中國的零售銀行面臨四大問題。

問題一:框架能力匱乏，難以形成高價(jià)值洞見。麥肯錫指出，國內(nèi)零售銀行普遍缺乏針對(duì)不同業(yè)務(wù)問題的分析框架和能力。主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面:對(duì)業(yè)務(wù)問題的理解不夠全面，未能形成系統(tǒng)性的分析思路，往往只是提出單個(gè)問題的解決方案，缺乏對(duì)于整體業(yè)務(wù)目標(biāo)及框架的全局思考;局限于當(dāng)前業(yè)務(wù)和科技、數(shù)據(jù)等團(tuán)隊(duì)之間的合作模式，前線團(tuán)隊(duì)的業(yè)務(wù)思考邏輯難以轉(zhuǎn)化為對(duì)應(yīng)的數(shù)據(jù)分析圖譜;缺少具備數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)營(yíng)銷的卓越中心CoE(Center　of　Excellence)及專職團(tuán)隊(duì);數(shù)據(jù)基礎(chǔ)能力薄弱，如數(shù)據(jù)口徑、字段細(xì)致程度各異且難以匯總;不同產(chǎn)品的交易數(shù)據(jù)儲(chǔ)存分散且未打通;大量有價(jià)值的客戶交易行為數(shù)據(jù)被忽視等。

由于存在上述問題，大多數(shù)國內(nèi)零售銀行較難挖掘出價(jià)值較高的客戶洞見，這就難以幫助前線開展業(yè)務(wù)，更不用說提供能夠提升經(jīng)營(yíng)效益的具體數(shù)據(jù)。

問題二:數(shù)據(jù)洞見閑置，難以提出良好建議。麥肯錫介紹稱，基于數(shù)據(jù)洞見，國外領(lǐng)先的零售銀行從戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)兩個(gè)層面將客戶進(jìn)行細(xì)分，并給出了整合不同服務(wù)模式、產(chǎn)品、價(jià)格、渠道和營(yíng)銷的方案。例如，在戰(zhàn)略層面，基于客戶的資產(chǎn)提升潛力，制定不同的客群戰(zhàn)略以及服務(wù)模式。在戰(zhàn)術(shù)層面，圍繞客戶的具體信息，進(jìn)一步細(xì)分客戶群體。而大部分國內(nèi)銀行在細(xì)分客戶時(shí)，僅簡(jiǎn)單地在戰(zhàn)略層面根據(jù)資產(chǎn)規(guī)模，將客戶劃分為3-5個(gè)客群，未能進(jìn)一步采取戰(zhàn)術(shù)層面的客戶細(xì)分，或者只是在形式上按職業(yè)等特征予以簡(jiǎn)單細(xì)分，但沒有針對(duì)不同產(chǎn)品、服務(wù)、渠道、營(yíng)銷主題和執(zhí)行時(shí)機(jī)等提出具體建議，更無法向前線傳遞此類信息。

問題三:執(zhí)行大打折扣，難以跟蹤銷售過程。麥肯錫指出，一個(gè)行之有效的銷售管理體系，需要設(shè)定清晰的方向和目標(biāo)，頻繁對(duì)銷售過程進(jìn)行跟蹤，并且適時(shí)指導(dǎo)和糾正銷售行動(dòng)。而這三點(diǎn)正是國內(nèi)零售銀行所缺乏的。在銷售指標(biāo)的設(shè)定上，雖然很多零售銀行具有較完整的指標(biāo)體系，但它們過于強(qiáng)調(diào)結(jié)果，缺少過程分解與動(dòng)作類指標(biāo)。在銷售過程的監(jiān)控上，國內(nèi)零售銀行目前僅能做到對(duì)銷售“漏斗”的兩端(發(fā)布線索數(shù)及其產(chǎn)生的實(shí)際銷售量)進(jìn)行追蹤。而實(shí)際上，大多數(shù)銀行并未持續(xù)追蹤這些數(shù)據(jù)，更不用說分析中間環(huán)節(jié)的執(zhí)行情況。在指導(dǎo)銷售行動(dòng)上，由于無法鑒別執(zhí)行過程中的問題，導(dǎo)致銷售操作指導(dǎo)缺乏針對(duì)性，大多數(shù)零售銀行對(duì)分支行的審查頻率也較低。另外，績(jī)效考核和零售業(yè)績(jī)的結(jié)果與過程未能有效掛鉤，因此，機(jī)構(gòu)的執(zhí)行積極性無法提升，指導(dǎo)效果也大打折扣。

問題四:反饋體系缺失，難以形成自反饋閉環(huán)。很多零售銀行的數(shù)據(jù)分析團(tuán)隊(duì)提出，分支行對(duì)總行下發(fā)的線索缺乏管理和反饋，因此難以優(yōu)化分析模型。但通過調(diào)研前線理財(cái)經(jīng)理，麥肯錫發(fā)現(xiàn)，前線其實(shí)發(fā)現(xiàn)了問題，但缺少反饋到總行的途徑;或者他們?cè)鴩L試過反饋，但總行沒有任何跟進(jìn)。這些問題都是自反饋體系的缺失所造成的。

打造數(shù)據(jù)營(yíng)銷自反饋閉環(huán)是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，唯有將數(shù)據(jù)化營(yíng)銷的四個(gè)環(huán)節(jié)都打通，閉環(huán)才能形成，并持續(xù)有效地提升業(yè)務(wù)水平。

數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)鑄就制勝“秘籍”

為幫助中國零售銀行在數(shù)據(jù)化營(yíng)銷和管理能力建設(shè)上實(shí)現(xiàn)快速突破，麥肯錫研發(fā)出五大秘籍，包括“診斷與洞見”、“用例驅(qū)動(dòng)分析”、“線索執(zhí)行工具”、“銷售管理駕駛艙”和“一體化數(shù)據(jù)平臺(tái)”，協(xié)助零售銀行緊密銜接數(shù)據(jù)營(yíng)銷四步閉環(huán)，從而將分析洞見快速轉(zhuǎn)化為一線業(yè)績(jī)。

秘籍一:診斷與洞見——深度理解業(yè)務(wù)痛點(diǎn)和機(jī)會(huì)點(diǎn)專業(yè)、高效地診斷并獲得客戶洞見，是零售銀行開展?fàn)I銷的***步。麥肯錫針對(duì)銀行特點(diǎn)制定了分析框架，對(duì)客戶進(jìn)行了全生命周期的數(shù)據(jù)診斷，并洞察了客戶的價(jià)值遷移特征，以及在新客“登船”、老客經(jīng)營(yíng)、流失挽回等各個(gè)階段的價(jià)值提升潛力，從而給出針對(duì)性的“速贏”和“深耕”舉措，既在短期試點(diǎn)中帶來實(shí)際成果，也為長(zhǎng)期提升客戶價(jià)值奠定了基礎(chǔ)。

例如，在部分案例分析中，新客和挽回客戶雖多，但貢獻(xiàn)較小，半年后的新客留存率往往低至三成。同時(shí)，麥肯錫分析發(fā)現(xiàn)，***交易30天內(nèi)即有二次交易的客戶，金融資產(chǎn)規(guī)模比其他客戶高出40%以上，且留存率超過90%，這表明新客開戶首月可能是準(zhǔn)清零干預(yù)的黃金時(shí)間。通過系統(tǒng)化的“登船”機(jī)制，向新客提供有吸引力的不同服務(wù)，銀行就可以鎖定更多客戶。

秘籍二:用例驅(qū)動(dòng)分析——實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)精準(zhǔn)化營(yíng)銷

麥肯錫指出，在實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)診斷并獲得相關(guān)洞見之后，零售銀行下一步就是根據(jù)洞見和問題制定相關(guān)策略。麥肯錫認(rèn)為，在大數(shù)據(jù)及建模興起之前，營(yíng)銷策略和產(chǎn)品設(shè)計(jì)主要依靠經(jīng)驗(yàn)驅(qū)動(dòng)，并且只能以大客戶群體為單位展開和落地。而通過大數(shù)據(jù)和建模，零售銀行可基于用戶個(gè)體數(shù)據(jù)來建立顆粒度更細(xì)的分組，并針對(duì)分組建立用例，科學(xué)地考慮多個(gè)維度對(duì)于業(yè)務(wù)影響的效用，從而按照用例的商業(yè)背景來制定更加有效可行的行動(dòng)策略。

秘籍三:線索執(zhí)行及管理——分支行行長(zhǎng)及客戶經(jīng)理的營(yíng)銷及管理工具

麥肯錫指出，若要將發(fā)現(xiàn)的客戶洞見與用例驅(qū)動(dòng)分析結(jié)果應(yīng)用到前線，銀行還需要一個(gè)切實(shí)的載體，即客戶關(guān)系管理系統(tǒng)(CRM)。從廣義上說，CRM是管理客戶價(jià)值的數(shù)字化工具，包含操作型CRM(OCRM)和分析型CRM(ACRM)。這兩種CRM主要實(shí)現(xiàn)兩方面作用:協(xié)助銷售(幫助理財(cái)經(jīng)理隨時(shí)管理客戶線索，建立端到端的數(shù)字化銷售流程等);協(xié)助管理(幫助管理人員管理銷售流程、跟蹤業(yè)績(jī)等)。

秘籍四:銷售管理駕駛艙——提升銷售管理能力的有效解決方案

麥肯錫指出，目前，國內(nèi)零售銀行普遍存在指標(biāo)體系用途不明、無法追蹤過程與原因等問題?？茖W(xué)地建立“銷售管理駕駛艙”可使管理透明化，進(jìn)行歸因分析，并配套合適的對(duì)標(biāo)來了解自身的不足，可謂是零售銀行的一項(xiàng)有力武器。

麥肯錫指出，“銷售管理駕駛艙”從產(chǎn)品、客戶、渠道、團(tuán)隊(duì)等多個(gè)維度出發(fā)，在不同層級(jí)全方位分解業(yè)績(jī)，并在每個(gè)節(jié)點(diǎn)按不同經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)進(jìn)行切分，從總行到分支行，再到個(gè)人都能以不同視角分析定制化產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)情況，從而大大提升決策水平與工作效率?？傂泄芾聿块T也得以實(shí)現(xiàn)自上而下的銷售管理，找出急需關(guān)注的重點(diǎn)分行、業(yè)務(wù)及舉措，判斷是個(gè)例還是普遍現(xiàn)象，從而歸納出有針對(duì)性的解決方案。麥肯錫還認(rèn)為，零售銀行分行行長(zhǎng)不再完全依賴支行行長(zhǎng)來進(jìn)行管理，就可追蹤各支行在各環(huán)節(jié)的表現(xiàn)情況，給予針對(duì)性的指導(dǎo)及資源配置。理財(cái)經(jīng)理則可跟蹤不同客群、產(chǎn)品等多個(gè)維度的對(duì)標(biāo)情況，大大簡(jiǎn)化了客戶管理與經(jīng)營(yíng)。

秘籍五:一體化數(shù)據(jù)平臺(tái)——實(shí)現(xiàn)整合的數(shù)據(jù)效益為了有效發(fā)揮上述四大秘籍，讓銀行在數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)下切實(shí)產(chǎn)生效益，麥肯錫提出了針對(duì)銀行大數(shù)據(jù)分析的第五大秘籍，即在銀行范圍內(nèi)建設(shè)一體化的數(shù)據(jù)平臺(tái)作為大數(shù)據(jù)基礎(chǔ)架構(gòu)。該平臺(tái)共有5層(數(shù)據(jù)整合層、分析模型層、軟件工具層、一線實(shí)施層、組織和KPI支持)，且各層均配備相應(yīng)的組織架構(gòu)和KPI(關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo))支持。