盡管采用了新的方法和管理技術(shù)來阻止驚人的失敗，但關(guān)鍵的技術(shù)措施仍然以驚人的速度失敗。下面來談?wù)処T可以從錯誤中學(xué)到學(xué)到什么教訓(xùn)。

在敏捷開發(fā)、devops(開發(fā)運維)和相關(guān)的管理技術(shù)的時代，IT項目失敗甚至不是個事兒了嗎?可悲的是，答案是肯定的。

在過去，IT失敗往往意味著代價高昂的失敗之作，大規(guī)模的軟件實施時間過長，超出預(yù)算。那些失敗可能而且仍然會發(fā)生。例如：IBM未曾完成的1.1億美元的升級到賓夕法尼亞州的失業(yè)補償制度。

但是今天的IT失敗往往與過去的不同，因為敏捷、devops(開發(fā)運維)、持續(xù)交付和快速失敗的運動已經(jīng)改變了IT處理項目的本質(zhì)。這些迭代的管理方法和理念旨在最大限度地減少項目出岔子的可能性，但事實是IT項目仍然失敗，只是以新的，有時甚至是更陰險的方式失敗。

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以下是七位IT領(lǐng)導(dǎo)者和分析師對如今的IT項目失敗狀況的看法。

警世寓言

目前，加利福尼亞州科羅納市的首席信息官Chris McMasters引用了幾年前在前雇主進(jìn)行的為期18個月的SaaS客戶關(guān)系管理系統(tǒng)的實施情況，在那里IT部門與銷售部門的領(lǐng)導(dǎo)層一起了解業(yè)務(wù)需求并定義要求。

他說：“我們以為我們有了所有必要的決策支持并知道結(jié)果應(yīng)該是什么，但我們到達(dá)項目盡頭，而銷售人員不想要。阻力極大。高層管理人員是支持的，但是用戶之間有不信任。”

基于云的CRM被宣布為破產(chǎn)和報廢——這表明即使項目按時按預(yù)算完成，它們依然可能失敗。

McMasters說：“失敗可能以很多不同的形狀和形式出現(xiàn)，無關(guān)乎產(chǎn)品有多閃亮，或者它能做一千件事情。對我來說，如果我們沒有提供終端用戶期望的結(jié)果，那就是失敗。”

McMasters說如果IT更多地關(guān)注營銷新系統(tǒng)的好處而不是項目執(zhí)行，那么它更有可能獲得成功。他說：“我們沒有達(dá)到本該有的參與度。我們本該與業(yè)務(wù)更好地合作。”

CRM作為一個失敗的項目，它的實施并非絕無僅有。項目管理研究所(Project Management Institute)2017年的職業(yè)脈搏(Pulse of the Profession)報告發(fā)現(xiàn)，受調(diào)查對象所監(jiān)督的戰(zhàn)略舉措中有28個被認(rèn)為是徹底失敗。 3000多名項目管理專業(yè)人員中有37%的人回答引證說缺乏明確的定義和/或可實現(xiàn)的里程碑和目標(biāo)以評估作為失敗原因的進(jìn)展，其次是溝通不暢(19%)、高級管理層缺乏溝通(18%)、員工抵制(14%)和資金不足(9%)。

說到錢，同一份報告發(fā)現(xiàn)，由于項目績效不佳，組織每投資10億美元就平均浪費9700萬美元。這比2016年的1.22億美元的浪費要好些，但仍然有大量的現(xiàn)金損失。

失敗的因素

專家說，盡管采用新的方法論和管理技術(shù)意味著阻止壯觀的失敗，但傳統(tǒng)上使IT項目處于失敗風(fēng)險的很多因素仍然存在于企業(yè)中。資源不足、咄咄逼人的時間表、成本低估、被忽視的需求、意料之外的并發(fā)癥、治理不善以及錯誤代碼等人為錯誤都可能導(dǎo)致項目失敗。

普華永道(PwC)的2017年全球數(shù)字智商調(diào)查調(diào)對來自53個國家的2216名業(yè)務(wù)和IT領(lǐng)導(dǎo)人進(jìn)行了民調(diào)并詢問他們是什么阻礙了數(shù)字化轉(zhuǎn)型。約64%的受訪者表示IT與業(yè)務(wù)之間缺乏合作是元兇，58%的人表示是因為不靈活或緩慢的流程，41%的受訪者表示缺乏新技術(shù)和現(xiàn)有技術(shù)的整合，38%稱是過時的技術(shù)，37%b把矛頭指向熟練隊伍的缺乏。

專家說，同時，用于判斷項目是否成功還是失敗的標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)擴大，以反映今天的技術(shù)舉措的重要性。PMI的2017職業(yè)脈動報告指出，“成功的定義正在發(fā)展。范圍、時間和成本的傳統(tǒng)措施在當(dāng)今競爭環(huán)境下已經(jīng)顯得不足了。項目提供它們著手做的工作的能力——即預(yù)期的收益——同樣重要。”

研究確認(rèn)了他們的項目中有80%或以上是按時按預(yù)算完成的，同時滿足原始目標(biāo)和業(yè)務(wù)意圖;它將這個組別歸類為“冠軍”。報告還強調(diào)，這些冠軍投資于幾個共同領(lǐng)域，其中包括項目專業(yè)人員的領(lǐng)導(dǎo)技能、福利實現(xiàn)管理、項目管理辦公室、積極參與的高管以及敏捷項目管理實踐。

研究公司IDC的分析師Stephen Elliot估計，IT項目中有30%至35%可能被視為失敗。 Elliot將很多這樣的失敗歸因于業(yè)務(wù)優(yōu)先級或目標(biāo)的變化。他說，這意味著技術(shù)運作良好，但并沒有提供業(yè)內(nèi)目前所期望的結(jié)果。在這些情況下，由于缺乏有效的溝通和協(xié)作——“在這里決定是制訂了而但沒有得到傳遞”——而這恰恰在IT項目失敗方面罪責(zé)難逃。

他說：“在這個以客戶為中心的世界里，我將‘失敗’定義為你公司的聲譽或利潤或收入已經(jīng)受到負(fù)面影響。失敗仍然是真實的，與其說它與技術(shù)故障有關(guān)，比如因為有人沒有檢查主路由器上的配置，不如說它與業(yè)務(wù)流程有關(guān)。”

其他人也表示認(rèn)同。 IT認(rèn)證提供商美國計算機行業(yè)協(xié)會(CompTIA)的產(chǎn)品高級總監(jiān)James Stanger表示：“如果你按時按預(yù)算將事物整合起來，但它沒有做到客戶想要的或用戶需求的，那么這無濟于事。”

敏捷和自動化力挽狂瀾?

有一些趨勢，特別是敏捷和devops方法，有助于減輕現(xiàn)代IT商店中的大規(guī)模項目失敗的可能性。

Elliott說：“從理論上說，這種編寫代碼的新方式，即以小塊為單位進(jìn)行自動化測試，并且迭代直到它清理然后移動到下一個塊，提供了一個安全網(wǎng)。你更頻繁地檢查錯誤，因此輸出的應(yīng)該是更高的質(zhì)量——所以處理恰當(dāng)?shù)脑?，它不?yīng)該中斷這么多。你可以更快地推出更新的功能，同時還能夠降低高故障點。”

自動化在開發(fā)和測試中的日益普及也有助于減輕故障發(fā)生的可能性。正如Elliott所說：“如今的大多數(shù)故障仍然與人為因素有關(guān)——錯誤代碼，導(dǎo)致中斷的網(wǎng)絡(luò)配置，負(fù)載均衡不良。這個東西真的很復(fù)雜，而且錯誤在所難免。但是隨著自動化的到來，應(yīng)該減少人為的錯誤，特別是在腳本和應(yīng)用程序部署和網(wǎng)絡(luò)方面。”

組織層次的變化也有助于降低風(fēng)險。各單位的高管有望攜手合作、快速前進(jìn)、迅速調(diào)整;事實上，根據(jù)分析師和顧問的說法，領(lǐng)先的組織能顧及更多的自主權(quán)來修正路線以實現(xiàn)這種文化。

Stanger說：“今天人們更愿意說，‘讓我們隨著進(jìn)展重新定義它。’這是今天與20年前相比最大的變化之一。”

McMasters說，他試圖通過更多地關(guān)注一個項目應(yīng)該實現(xiàn)的目標(biāo)來管理失敗的風(fēng)險。他采用devops原則將工作分解成更小的部分，在這里問題可以更快地浮出水面，并在思路可以安全地回火的地方運行試點項目(從而允許創(chuàng)新而不會對業(yè)務(wù)產(chǎn)生重大影響)。

他還認(rèn)為“強大的項目管理運動已經(jīng)通過IT”，以幫助減輕IT部門以及其它部門的失敗風(fēng)險。他表示，這項運動有助于技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者及其業(yè)務(wù)部門的同僚更好地闡明項目應(yīng)該完成的工作——以及項目不該完成的工作。這將成功的定義從按時按預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)轉(zhuǎn)變?yōu)闃I(yè)務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn)。

作為工具快速失敗

同時，關(guān)于企業(yè)失敗的觀念轉(zhuǎn)移有助于重塑組織對風(fēng)險的態(tài)度。Elliott說：“現(xiàn)在失敗沒關(guān)系，只要你從中汲取教訓(xùn)。有些公司真的很感激失敗，只要事情越來越往好的方面發(fā)展，人們從失敗中汲取教訓(xùn)并變得越來越聰明，他們知道什么該做什么不該做。”

當(dāng)然，Elliott和其他人指出，那些更加不忌諱失敗的組織也會努力減輕風(fēng)險，使用沙盒環(huán)境和試點項目以及迭代開發(fā)，以限制因某些事情的發(fā)生可能導(dǎo)致的損失量。McMasters說：“他們正在減輕最終出大事的風(fēng)險。”

韋斯特蒙特學(xué)院(Westmont College)的副校長和首席信息官Reed A. Sheard見證了這種文化轉(zhuǎn)型是如何取得積極成果的。他說他和其他首席信息官都明白并不是所有的項目都是平等的; 每個人在成功時都會帶來不同的潛力，如果失敗，則帶來不同程度的后果。考慮到這一點，他說：“我們要對可以失敗和不可以失敗的地方作出判斷。”

他列舉了最近的兩個舉措來說明他的觀點。第一個舉措突出了實施一個管理學(xué)校入學(xué)過程的新平臺，這是一個關(guān)鍵任務(wù)，因為不符合用戶要求和具體期限將是毀滅性的，因為入學(xué)是組織的核心職能之一。Sheard表示，他積極參與項目，評估進(jìn)度和資源。它于2015年7月成功上線。

第二個舉措集中在一個允許校友網(wǎng)絡(luò)虛擬化的平臺的提供。Sheard說，他的團(tuán)隊試圖建立一個安全的、用戶友好的平臺，但最終無法實現(xiàn)這些目標(biāo)。工作人員努力保護(hù)系統(tǒng)，驗證用戶和并用正確的信息填充用戶資料。

他說他對該項目的失敗很坦然，因為他們在嘗試中學(xué)到很多東西。“我們因經(jīng)歷了一些失敗而成為專家。所以我能很輕松地從為期兩年的工作脫身，因為我們在平衡安全性和可用性方面超級精明。”他補充說，他的團(tuán)隊使用新發(fā)現(xiàn)的知識與供應(yīng)商合作，最終提供一流的產(chǎn)品。

其他人將這種心態(tài)——愿意失敗的心態(tài)——看作想要創(chuàng)新并保持競爭力的組織的關(guān)鍵組成部分。

賓夕法尼亞州拉德納鎮(zhèn)的WGroup是一家?guī)椭髽I(yè)優(yōu)化業(yè)務(wù)績效并創(chuàng)造價值的公司，他的負(fù)責(zé)人Terry Coull表示：“如果你不斷學(xué)習(xí)并不斷改進(jìn)，那么你可能會不斷失敗。對于那些在這個連續(xù)體中的事物，這意味著你正在調(diào)整、適應(yīng)、你是靈活的——所以你在小團(tuán)隊工作和交付。所以你的項目失敗并不像以前那么大。在舊的瀑布式世界里，你可能會失去一年，然后才發(fā)現(xiàn)失敗。”

失敗的風(fēng)險依然存在

這些最新的企業(yè)文化趨勢和IT方法當(dāng)然不能保證成功，也不能完全防范項目失敗。其實有些人說現(xiàn)代IT商店里有些元素甚至?xí)觿】赡軐?dǎo)致項目被取消的問題的可能性。

有一位專家指出了敏捷和devops方法的潛在問題。波士頓大學(xué)凱斯特羅姆商學(xué)院商學(xué)院(Questrom School of Business)的信息系統(tǒng)教授兼校長Marshall Van Alstyne說：“你解決了較小的問題，但是隨后你[建立]這些大型的綜合系統(tǒng)，其中大規(guī)模的問題在你達(dá)到規(guī)模之前是不可見的。。

他說，例如使用這些迭代方法的IT團(tuán)隊可能會發(fā)現(xiàn)，他們的新的軟件特性和功能在每一個步驟中都可以工作，但是隨后發(fā)現(xiàn)應(yīng)用程序在完全部署后整體運行不正常。他補充說：“在某種意義上說，你所做的是將系統(tǒng)升級到一個程度，在這里系統(tǒng)將在更高一層出故障”，他補充說，將這個情景與醫(yī)生“治愈”一個病人的個別癥狀進(jìn)行比較，不能治療較大的病癥將引發(fā)所有的癥狀。

同時，業(yè)務(wù)部門和IT部門之間的筒倉可能會增加項目失敗的風(fēng)險，因為業(yè)務(wù)部門主管接受了技術(shù)并試圖將最新和最牛的技術(shù)資本化，無論他們是否充分了解或徹底審查了他們的選擇。

美國普華永道的首席技術(shù)官兼首席技術(shù)專家Chris Curran說：考慮到越來越多的技術(shù)支出來自業(yè)務(wù)部門的預(yù)算，而不是IT的資金。他指出普華永道的2015年全球數(shù)字智商調(diào)查顯示，技術(shù)支出的68%超出IT預(yù)算。

他指出：“這鼓勵了領(lǐng)導(dǎo)人盡快做出重要的事情并盡可能專注，他們會外出并參與SaaS和第三方供應(yīng)商和云端。云端和SaaS既增加了速度，又獲得了新技術(shù)，同時也為項目失敗做出了貢獻(xiàn)。[業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者]直接外出參與這些產(chǎn)品，但后來意識到他們需要訪問企業(yè)數(shù)據(jù)或企業(yè)IT基礎(chǔ)設(shè)施的其它部分，他們不知道他們需要這些，所以項目被停滯或委派或取消或重新定義范圍。”

他指出，普華永道在過去三年的其它調(diào)查中也發(fā)現(xiàn)，引發(fā)項目失敗的第一個原因是“僵化或緩慢的過程”。其他主要原因是缺乏技術(shù)型團(tuán)隊和第三方的問題。

此外，雖然IT基礎(chǔ)架構(gòu)，特別是硬件上的基礎(chǔ)架構(gòu)的改進(jìn)有助于降低災(zāi)難性故障的風(fēng)險，但仍然存在老舊的工具、技術(shù)債務(wù)和手動流程，在這里當(dāng)項目上線時，小而大的錯誤可能會導(dǎo)致大規(guī)模的故障。

Elliott說：“風(fēng)險依然存在。”他解釋說即使一個新的應(yīng)用程序運行正常，其被引進(jìn)大環(huán)境時其新老技術(shù)形成的復(fù)雜網(wǎng)絡(luò)可能會導(dǎo)致問題。“應(yīng)用程序在網(wǎng)絡(luò)上運行，并且它們是全球性的，它們往往運行在其他人的設(shè)備上。如果故障可以發(fā)生的話會有很多層次。”

最后，重要的是要記住，無論涉及技術(shù)的項目失敗的原因是什么，如果IT無法實現(xiàn)，IT可能會受到責(zé)備——無論是否公平。

Stanger說：“到最后關(guān)頭背黑鍋的往往是IT，這就是為什么IT必須非常小心。”