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工業(yè)革命以來(lái)的商業(yè)規(guī)則已經(jīng)不再適用于今天企業(yè)的發(fā)展，是因?yàn)橐话俣嗄陙?lái)，企業(yè)所處的商業(yè)環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了根本變化。在現(xiàn)今的現(xiàn)實(shí)世界里，顧客需求、產(chǎn)品生命周期、市場(chǎng)增長(zhǎng)、技術(shù)更新速度、競(jìng)爭(zhēng)規(guī)律或性質(zhì)，等等……幾乎沒(méi)有一樣是可以預(yù)料或保持不變的。現(xiàn)在有三股力量特別引起企業(yè)經(jīng)理人員的關(guān)注，這也使得企業(yè)的經(jīng)理人員對(duì)企業(yè)的商業(yè)環(huán)境有一種***的陌生感。一方面是這三股力量本身有了根本變化，另一方面是這三股力量勢(shì)頭強(qiáng)勁，對(duì)企業(yè)的影響日益增大。影響我們時(shí)代的企業(yè)的三股力量就是：顧客(Customer)、競(jìng)爭(zhēng)(Competition)和變化(Change)，簡(jiǎn)稱為“3C”。

顧客。買賣雙方的關(guān)系發(fā)生了重要變化，顧客個(gè)性化需求的越來(lái)越高，對(duì)交貨期和價(jià)格的要求越來(lái)越高。顧客在交易關(guān)系中的主導(dǎo)地位對(duì)陳舊的制造模式提出了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。

競(jìng)爭(zhēng)。互聯(lián)網(wǎng)使市場(chǎng)迅速擴(kuò)展到全球，產(chǎn)品的豐富使市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)更加殘酷和劇烈。競(jìng)爭(zhēng)不僅僅是成本和資本的競(jìng)爭(zhēng)，信息和服務(wù)已經(jīng)成為競(jìng)爭(zhēng)的核心要素。

變化?？蛻舻膫€(gè)性化需求越來(lái)越多，產(chǎn)品的生命周期越來(lái)越短，新技術(shù)和新產(chǎn)品層出不窮，瞬息萬(wàn)變的變化對(duì)企業(yè)的響應(yīng)速度提出了更高的要求。

傳統(tǒng)的企業(yè)管理是以勞動(dòng)分工理論為基礎(chǔ)的科層制管理模式?？茖又剖窍蛏霞?jí)負(fù)責(zé)而不是向客戶負(fù)責(zé)；追求局部的效率和利益而不是追求企業(yè)整體的運(yùn)作效率和利益的***化；規(guī)則因組織確定而不是因流程的需要確定。科層制所造成的企業(yè)條塊分割、流程割裂的局面使企業(yè)無(wú)法對(duì)客戶的多元化需求做出快速響應(yīng)，無(wú)法適應(yīng)當(dāng)今市場(chǎng)的變化和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。企業(yè)為了尋求持續(xù)的增長(zhǎng)，勢(shì)必借助于新的商業(yè)規(guī)則。

于是，業(yè)務(wù)流程重組應(yīng)運(yùn)而生。

業(yè)務(wù)流程重組(BPR Business Process Reengineering)是最早由美國(guó)的哈默和錢皮提出，在九十年代達(dá)到了全盛的一種管理思想。它強(qiáng)調(diào)以業(yè)務(wù)流程為改造對(duì)象和中心、以關(guān)心客戶的需求和滿意度為目標(biāo)、對(duì)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本的再思考和徹底的再設(shè)計(jì)，利用先進(jìn)的制造技術(shù)、信息技術(shù)以及現(xiàn)代化的管理手段、***限度地實(shí)現(xiàn)技術(shù)上的功能集成和管理上的職能集成，以打破傳統(tǒng)的科層制組織結(jié)構(gòu)，建立全新的過(guò)程型組織結(jié)構(gòu)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面的戲劇性改善。

企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組的著力點(diǎn)一般集中在四個(gè)方面。***，建立面向客戶的流程，強(qiáng)化和提升與客戶滿意度有關(guān)的業(yè)務(wù)流程，剔除對(duì)客戶無(wú)價(jià)值的流程，以更低的成本、更快的速度提交客戶滿意的產(chǎn)品和服務(wù)；第二，通過(guò)規(guī)范的業(yè)務(wù)流程降低企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；第三，通過(guò)流程重組優(yōu)化企業(yè)資源配置，降低成本；第四，縮短工作完成時(shí)間，提高企業(yè)整體運(yùn)作效率，提高市場(chǎng)響應(yīng)速度。

業(yè)務(wù)流程重組的方法

1.業(yè)務(wù)流程重組的原則

BPR的實(shí)施一般要遵循以下的原則進(jìn)行。

從職能管理到面向業(yè)務(wù)流程管理的轉(zhuǎn)變。業(yè)務(wù)流程重組強(qiáng)調(diào)管理要面向產(chǎn)出(或服務(wù))和顧客，將決策點(diǎn)定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行的地方，在業(yè)務(wù)流程中建立控制程序。從而大大消除原有各部門間的摩擦，降低管理費(fèi)用和管理成本，減少無(wú)效勞動(dòng)和提高對(duì)顧客的反應(yīng)速度。

注重整體流程***的系統(tǒng)思想。業(yè)務(wù)流程重組實(shí)際上是系統(tǒng)思想在重組企業(yè)業(yè)務(wù)流程過(guò)程中的具體實(shí)施，它強(qiáng)調(diào)整體全局***而不是單個(gè)環(huán)節(jié)或作業(yè)任務(wù)的***。

組織為流程而定，而不是流程為組織而定。根據(jù)業(yè)務(wù)流程管理與協(xié)調(diào)的要求設(shè)立部門，通過(guò)在流程中建立控制程序來(lái)盡量壓縮管理層次，建立扁平式管理組織，提高管理效率。

充分發(fā)揮每個(gè)人在整個(gè)業(yè)務(wù)流程中的作用。重組后的企業(yè)業(yè)務(wù)處理流程化要求在每個(gè)流程業(yè)務(wù)處理過(guò)程中***限度地發(fā)揮每個(gè)人的工作潛能與責(zé)任心，流程與流程之間則強(qiáng)調(diào)人與人之間的合作精神。

客戶與供應(yīng)商是企業(yè)整體流程的一部分?，F(xiàn)代競(jìng)爭(zhēng)不是單一企業(yè)與單一企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)，而是一個(gè)企業(yè)供應(yīng)鏈與另一個(gè)企業(yè)供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。這就要求在進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組時(shí)不僅要考慮企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)處理流程，還應(yīng)對(duì)客戶、企業(yè)自身與供應(yīng)商組成的整個(gè)供應(yīng)鏈中的全部業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)。

信息資源的一次性獲取與共享使用。在傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)處理流程中，相同的信息往往在不同的部門都要進(jìn)行存貯、加工和管理，這其中存在著很多重復(fù)性勞動(dòng)甚至無(wú)效勞動(dòng)。通過(guò)業(yè)務(wù)流程重組確定每個(gè)流程控制點(diǎn)應(yīng)該采集的信息，并通過(guò)信息系統(tǒng)的集成應(yīng)用，實(shí)現(xiàn)信息在整個(gè)流程中的共享使用。

2.業(yè)務(wù)流程重組的方法

流程的概念由來(lái)已久，不是哈默和錢皮的創(chuàng)造。BPR的創(chuàng)新不在于提出了“流程”的概念，而是強(qiáng)調(diào)流程是由一系列的活動(dòng)組成的，而活動(dòng)有增值活動(dòng)與非增值活動(dòng)之分。對(duì)于“增值”的判斷，BPR的提出者哈默博士也曾經(jīng)提出過(guò)一個(gè)實(shí)用的原則，他說(shuō)，客戶愿意付費(fèi)的就是增值的。

增值作業(yè)。使顧客從產(chǎn)品和服務(wù)中得到他們所需要的價(jià)值的作業(yè)。例如，客戶需要的功能和質(zhì)量要求、客戶的個(gè)性化需求、方便性等。

非增值的必要作業(yè)：顧客不愿意為此類作業(yè)支付報(bào)酬，但是由于一些原因，它們是必要的。例如，財(cái)務(wù)核算、人力資源管理等。

非增值作業(yè)：在顧客看來(lái)是不增值工作，他們不愿為之支付報(bào)酬；從業(yè)務(wù)非增值的原因來(lái)分析，這些工作也是不需要的。例如，服務(wù)延誤造成的成本、質(zhì)量缺陷的成本。

企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組的最終目的是以某種方式為客戶“增加價(jià)值”。業(yè)務(wù)流程重組或優(yōu)化的重點(diǎn)和首要的工作就是要消除非增值活動(dòng)。BPR常采用E(清除)、S(簡(jiǎn)化)、I(整合)和A(自動(dòng)化)四種方法來(lái)消除業(yè)務(wù)過(guò)程中的非增值作業(yè)。

1)E(清除)。識(shí)別和清除非增值活動(dòng)。通常包括業(yè)務(wù)過(guò)程中的過(guò)量的產(chǎn)出、過(guò)量的庫(kù)存、活動(dòng)間的等待、不必要的運(yùn)輸、反復(fù)的加工、質(zhì)量缺陷和工作失誤、重復(fù)的活動(dòng)和跨部門的協(xié)調(diào)等。清除非增值活動(dòng)一般通過(guò)反向思考：這個(gè)環(huán)節(jié)為何要存在?這個(gè)流程所產(chǎn)出的結(jié)果是整個(gè)流程完成的必要條件嗎?它的存在直接或間接產(chǎn)生了怎樣的結(jié)果?去掉它會(huì)產(chǎn)生什么問(wèn)題?通過(guò)一系列的問(wèn)題，來(lái)著手判斷是否是非增值環(huán)節(jié)，是否是多余的，它的存在產(chǎn)生了怎樣的不利影響，而清除是否可行。

2)S(簡(jiǎn)化)。在盡可能清除了非必要的非增值環(huán)節(jié)后，對(duì)剩下的活動(dòng)仍需進(jìn)一步簡(jiǎn)化。一般來(lái)說(shuō)可從業(yè)務(wù)流、物流和信息流三方面進(jìn)行考慮。業(yè)務(wù)流簡(jiǎn)化是打破部門間的壁壘，按照流程的需要設(shè)置組織和崗位，使業(yè)務(wù)流更加簡(jiǎn)捷、通暢；物流簡(jiǎn)化是通過(guò)調(diào)整任務(wù)順序或增加必要信息的提供，減少物流的環(huán)節(jié)和等待時(shí)間；信息流簡(jiǎn)化是通過(guò)實(shí)現(xiàn)信息的單點(diǎn)輸入，減少信息錄入工作量，并確保信息的一致性。

3)I(整合)。將原來(lái)分散的作業(yè)任務(wù)，合并成一個(gè)流程作業(yè)任務(wù)，由一個(gè)人或一個(gè)部門完成，實(shí)現(xiàn)流程之間的單點(diǎn)接觸，減少重復(fù)作業(yè)和作業(yè)間的傳遞，提高流程執(zhí)行的準(zhǔn)確性和效率。整合的內(nèi)容包括業(yè)務(wù)活動(dòng)的整合、團(tuán)隊(duì)的整合和供應(yīng)鏈的整合。

4)A(自動(dòng)化)。對(duì)整合后的流程進(jìn)行管理手段的自動(dòng)化，以保證新流程能夠有效地、持續(xù)地執(zhí)行下去。一方面企業(yè)必須采用與現(xiàn)代信息技術(shù)相適應(yīng)的管理自動(dòng)化手段，才能使新的流程運(yùn)作得到有力的保障。另一方面，信息化管理對(duì)人們作業(yè)習(xí)慣的隨意性也有很強(qiáng)的約束力，對(duì)于規(guī)范人們的管理行為，保證新流程的實(shí)施具有非常好的引導(dǎo)作用。一般來(lái)說(shuō)，處理重復(fù)性的工作、信息的單點(diǎn)采集和數(shù)據(jù)分析等幾個(gè)方面是管理自動(dòng)化的重點(diǎn)。

3.BPR的流程

1)戰(zhàn)略分析與確認(rèn)。市場(chǎng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析、行業(yè)特點(diǎn)、競(jìng)爭(zhēng)要素分析、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析；企業(yè)遠(yuǎn)景和發(fā)展戰(zhàn)略、為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略必備的能力、核心流程分析；分析客戶的抱怨、尋找企業(yè)管理的關(guān)鍵要素。

2)客戶需求分析。目前服務(wù)對(duì)顧客需求的滿足程度、哪些顧客需求目前企業(yè)不能滿足、哪些服務(wù)顧客認(rèn)為是不需要的、與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，你的服務(wù)所處的位置；流程的關(guān)鍵指標(biāo)、指標(biāo)的重要性；客戶需求到流程功能的轉(zhuǎn)換、確定新流程要實(shí)現(xiàn)的功能。

3)流程設(shè)計(jì)?，F(xiàn)有流程描述、找出現(xiàn)有流程與客戶需求的差異；流程中各活動(dòng)的時(shí)間、成本分析；區(qū)分開(kāi)增值活動(dòng)、非增值的必要活動(dòng)和非增值活動(dòng)；應(yīng)用ESIA方法進(jìn)行新流程設(shè)計(jì)、提出新流程實(shí)施方案、建立新流程。

4)流程重建。按照新流程的要求設(shè)置組織和工作崗位、部門和崗位職責(zé)描述；確定新流程執(zhí)行過(guò)程的關(guān)鍵控制點(diǎn)、建立與流程配套的管理制度、建立規(guī)范的作業(yè)手冊(cè)；培訓(xùn)；評(píng)價(jià)和考核。

5)與信息系統(tǒng)銜接。新流程對(duì)信息系統(tǒng)的要求、確定支持新流程的技術(shù)手段、信息系統(tǒng)需求分析；確定信息系統(tǒng)實(shí)施前的準(zhǔn)備、依賴于或不依賴于信息系統(tǒng)實(shí)施完成的流程功能的界定；與信息系統(tǒng)開(kāi)發(fā)及項(xiàng)目實(shí)施的銜接。

BPR和ERP的關(guān)系

BPR是一種管理理論和方法，ERP是一種企業(yè)管理的應(yīng)用軟件，兩者之間存在著管理理論及方法和實(shí)現(xiàn)的功能聯(lián)系，即存在著相互依存的關(guān)系。

一方面，ERP實(shí)施必須以BPR為基礎(chǔ)

ERP系統(tǒng)是企業(yè)實(shí)現(xiàn)信息化管理的系統(tǒng)工程。這不僅僅是因?yàn)檎麄€(gè)管理系統(tǒng)基于供應(yīng)鏈思想、系統(tǒng)工程和信息技術(shù)等現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)的思想、原理和方法，而且將從本質(zhì)上改變企業(yè)傳統(tǒng)管理模式，是企業(yè)管理的革命。傳統(tǒng)的企業(yè)管理是基于“科層制”組織模式的，如果不能夠首先對(duì)這些不合理的流程進(jìn)行改造、優(yōu)化，而僅僅是在原來(lái)的基礎(chǔ)上用計(jì)算機(jī)代替已有的手工操作。這種所謂“穿新鞋走老路”的做法，只能產(chǎn)生企業(yè)對(duì)信息技術(shù)的大量投資卻得到令人失望的效果。因?yàn)閮H靠信息技術(shù)并不能提升非增值作業(yè)的價(jià)值，只會(huì)用電子方式去重復(fù)過(guò)去無(wú)效的流程，信息一致性與共享機(jī)制也難以形成。

ERP面世后人們?cè)阉闯墒巧衿娴姆▽?，曾設(shè)想ERP技術(shù)引入企業(yè)管理領(lǐng)域?qū)?lái)企業(yè)管理的革命性的變革。然而事實(shí)表明，ERP應(yīng)用并沒(méi)有給企業(yè)帶來(lái)預(yù)期可見(jiàn)的經(jīng)濟(jì)效益。無(wú)論從發(fā)達(dá)國(guó)家還是國(guó)內(nèi)的企業(yè)信息化過(guò)程都經(jīng)歷了很多的挫折和失敗，企業(yè)信息化項(xiàng)目成功率不高是不爭(zhēng)的事實(shí)。美國(guó)麻省理工學(xué)院(MIT)曾用7年時(shí)間對(duì)這種現(xiàn)象進(jìn)行了深入的調(diào)查研究，于1991年發(fā)表了題為《90年代的管理》的分析報(bào)告。研究人員發(fā)現(xiàn)：應(yīng)用沒(méi)有成效的企業(yè)大多是用計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)模擬手工業(yè)務(wù)處理流程，而成功的企業(yè)在應(yīng)用IT的方式上則考慮到計(jì)算機(jī)化管理的特點(diǎn)，并對(duì)手工業(yè)務(wù)處理流程做了很多改變，真正實(shí)現(xiàn)了現(xiàn)代科學(xué)管理方法的實(shí)踐應(yīng)用。

應(yīng)用ERP與企業(yè)的員工素質(zhì)、經(jīng)營(yíng)機(jī)制、管理模式、管理方法、業(yè)務(wù)流程，過(guò)程控制、組織結(jié)構(gòu)、規(guī)章制度和責(zé)權(quán)利等方面有著密切的關(guān)系，如果這些問(wèn)題在建立ERP系統(tǒng)的同時(shí)不能得以有效的改進(jìn)、提高和創(chuàng)新，那么企業(yè)僅通過(guò)應(yīng)用ERP是不能有效地提高管理水平和整體素質(zhì)的。因此，應(yīng)用ERP必須要實(shí)行BPR，確保企業(yè)有一個(gè)科學(xué)、規(guī)范的管理基礎(chǔ)，這個(gè)階段的工作是不可逾越的，特別是對(duì)于我國(guó)大多數(shù)企業(yè)長(zhǎng)期處于管理粗放，以及現(xiàn)階段我國(guó)ERP應(yīng)用水平普遍較低的狀況而言就顯得更為必要。

另一方面，業(yè)務(wù)流程重組的成果必須用信息化流程給予固化

20世紀(jì)90年代興起的業(yè)務(wù)流程再造曾經(jīng)席卷西方工業(yè)界，然而國(guó)外的BPR項(xiàng)目大多沒(méi)有達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，甚至走向失敗。原因有很多方面，其中一個(gè)重要的原因就是沒(méi)有應(yīng)用信息化管理技術(shù)。雖然實(shí)施BPR可以理順業(yè)務(wù)流程，但由于BPR需要大量的信息交換，在缺少信息技術(shù)支持的情況下，BPR的成果難以實(shí)現(xiàn)，即使實(shí)現(xiàn)了也很難維持下來(lái)，最終必然會(huì)影響B(tài)PR的效果甚至導(dǎo)致BPR項(xiàng)目的失敗。

在信息和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)迅猛發(fā)展的今天，企業(yè)的客戶和市場(chǎng)、供應(yīng)鏈關(guān)系早已超出傳統(tǒng)管理的范圍和能力，沒(méi)有信息技術(shù)的支持，企業(yè)的業(yè)務(wù)流程再造就不可能成功。業(yè)務(wù)流程優(yōu)化提出的解決方案是與信息化特點(diǎn)緊密結(jié)合的，沒(méi)有信息化系統(tǒng)的支持實(shí)現(xiàn)新的業(yè)務(wù)流程幾乎是件不可能的事；通過(guò)人工作業(yè)完成信息的集成、共享和綜合分析的代價(jià)非常高，而這恰恰是信息技術(shù)的強(qiáng)項(xiàng)；現(xiàn)代企業(yè)管理細(xì)度和管理內(nèi)容的增加，使數(shù)據(jù)量急劇膨脹。龐大的數(shù)據(jù)量的及時(shí)準(zhǔn)確的處理是手工辦不到的；IT技術(shù)以外的信息處理手段不能滿足市場(chǎng)變化和競(jìng)爭(zhēng)的需要?？傊?，如果離開(kāi)IT手段，實(shí)施BPR的很多原則往往是困難的，這必然會(huì)影響B(tài)PR的效果甚至導(dǎo)致BPR項(xiàng)目的失敗。

國(guó)內(nèi)一位資深的ERP專家曾經(jīng)用一個(gè)形象的比喻來(lái)闡述BPR和企業(yè)信息化的關(guān)系。他把BPR比作通暢的道路，把ERP比作性能優(yōu)良的跑車。光有性能非常好的跑車而道路泥濘，只能望車興嘆；再好的道路對(duì)于老牛破車也無(wú)濟(jì)于事。同樣的道理，沒(méi)有BPR形成的業(yè)務(wù)流程的順暢，再先進(jìn)的ERP軟件也無(wú)法提高企業(yè)的管理效率和經(jīng)濟(jì)效益；業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的結(jié)果沒(méi)有ERP系統(tǒng)支持，效果不能持久。***他提出，企業(yè)的信息化建設(shè)必須“先合理化，再自動(dòng)化”。通過(guò)BPR，為企業(yè)建立一個(gè)科學(xué)、規(guī)范的管理流程；在科學(xué)規(guī)范的流程上實(shí)現(xiàn)ERP，最終完成企業(yè)流程再造的目標(biāo)。業(yè)務(wù)流程的梳理和重組的工作是不可逾越的，很多企業(yè)在ERP實(shí)施過(guò)程中從基礎(chǔ)工作及流程連接點(diǎn)不斷重復(fù)修改，甚至重新構(gòu)建就充分說(shuō)明了這一點(diǎn)。特別是對(duì)于我國(guó)大多數(shù)企業(yè)都是跳躍式的發(fā)展起來(lái)，系統(tǒng)管理的很多內(nèi)容確塊，管理基礎(chǔ)相對(duì)薄弱，信息化建設(shè)更來(lái)不得急功近利的手工計(jì)算機(jī)化，正應(yīng)該借此機(jī)會(huì)在構(gòu)建企業(yè)科學(xué)管理結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上扎扎實(shí)實(shí)的做成支撐企業(yè)持續(xù)發(fā)展的平臺(tái)。