“全民創(chuàng)業(yè)”為更多有夢(mèng)想的人提供了機(jī)會(huì)和嶄新的舞臺(tái)。同樣，創(chuàng)業(yè)公司對(duì)CTO的渴求讓更多的高端IT人才選擇了從“大公司出走”。

【51CTO記者 李玲玲 北京報(bào)道】從IBM這樣的百年世界名企到成立僅4個(gè)月的初創(chuàng)公司，在職位、股權(quán)、薪酬等客觀因素之外，劉世民同許多從“大公司出走”的高端IT人才一樣都面臨職業(yè)生涯的一次豪賭。

是在大平臺(tái)維持現(xiàn)狀，還是去小平臺(tái)大展拳腳?每個(gè)經(jīng)歷職業(yè)生涯跨越的人都會(huì)如此詰問自己。

“本身我也是一個(gè)有理想的人，那么在云計(jì)算的時(shí)代不做點(diǎn)云的事情，以后都不好意思反推。”云極星創(chuàng)聯(lián)合創(chuàng)始人兼CTO劉世民坦言，“我心中一直有個(gè)理想，那就是做一個(gè)對(duì)時(shí)代對(duì)客戶有價(jià)值的云，但我發(fā)現(xiàn)在一些大公司，還是有不少的影響和阻礙我的東西。在云極星創(chuàng)，他們對(duì)我的信任和給予了充分的權(quán)利來讓我推動(dòng)這個(gè)事。所以當(dāng)時(shí)我比較快地決定下來做這個(gè)事。”

云極星創(chuàng)，作為橫跨IaaS、PaaS、SaaS的產(chǎn)品形態(tài)相對(duì)完整的全產(chǎn)業(yè)鏈綜合云服務(wù)商，目前主要提供PoleOS云平臺(tái)(基于OpenStack的IaaS平臺(tái))、Galaxy(能將各種云資源池任意組合成云服務(wù)，通過統(tǒng)一管理門戶發(fā)布的云計(jì)算智能管控平臺(tái))、以及面向基礎(chǔ)運(yùn)維及業(yè)務(wù)運(yùn)維部門和IT管理部門的自動(dòng)化運(yùn)維平臺(tái)Venus服務(wù)。

對(duì)于這樣一個(gè)殺入多云市場(chǎng)的“小個(gè)體”，劉世民自己的觀感卻不同，“云極星創(chuàng)整個(gè)的技術(shù)架構(gòu)和技術(shù)棧還是放在一個(gè)比較高的高度在做事情。而且雖然公司成立時(shí)間不長，但創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)整體的視野和對(duì)技術(shù)的預(yù)判，不像一個(gè)初創(chuàng)公司的層面。”

“我為什么離開了IBM”

近年，中國經(jīng)濟(jì)的活力和國內(nèi)企業(yè)的快速發(fā)展讓一些知名跨國企業(yè)的高管職位不再成為高端IT人才的香餑餑。加之政策導(dǎo)向作用，使后者在華的風(fēng)光不似從前。高端人才在國內(nèi)有了更多的發(fā)展空間和選擇。而且，跨國企業(yè)在其全球管理體系下，在華開展業(yè)務(wù)缺乏足夠的靈活性，可以說不夠“接地氣”，讓許多有夢(mèng)想的人難以很好發(fā)揮，“出走”在所難免。

“在IBM做云落地時(shí)，我發(fā)現(xiàn)一個(gè)很困難的事情。不管我們有多么好的計(jì)劃，但客戶選擇的時(shí)候，往往要有更多的考量。在華的IBM公司是受國外總部領(lǐng)導(dǎo)的，國外團(tuán)隊(duì)也不太理解國內(nèi)一些本地化的東西，而且他們往往把中國這個(gè)市場(chǎng)放在全球這個(gè)大籃子里統(tǒng)籌考慮，所以難以做到差異化。你會(huì)發(fā)現(xiàn)在這里做事情，有時(shí)候感覺有一腔熱血和抱負(fù)卻沒法施展出來。”回顧在IBM的十年，劉世民的感觸有些復(fù)雜。

一畢業(yè)就進(jìn)入知名外企深造是很多技術(shù)人跨出校園開啟職業(yè)生涯的慣常做法。劉世民也不例外。

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云極星創(chuàng)聯(lián)合創(chuàng)始人兼CTO劉世民在IBM整整磨礪了十年，這段經(jīng)歷對(duì)他在新崗位的助力頗多。

在畢業(yè)兩年后的2006年，劉世民加入了IBM，幾年下來，他在IBM干的事兒卻“很雜”。“前兩年做的是應(yīng)用開發(fā)，做歸檔應(yīng)用，把文件從這里搬到那里，然后告知客戶，把文檔放在這里會(huì)非常安全，讓客戶花錢買我們的產(chǎn)品。后面就做存儲(chǔ)，在存儲(chǔ)那邊做的是存儲(chǔ)和私有云的整合。比如像VMware的私有云、微軟私有云、OpenStack私有云。再后來，我跟OpenStack打交道時(shí)發(fā)現(xiàn)，客戶需要的不再是一個(gè)單獨(dú)的存儲(chǔ)，而是需要整合式的、無縫的方案。一開始我做技術(shù)，做Leader，后來我做到了研發(fā)經(jīng)理，帶著部門去做研發(fā)、去支持客戶、見合作伙伴。再往后，我認(rèn)為，我應(yīng)該徹底轉(zhuǎn)向OpenStack，因?yàn)槲艺J(rèn)可這個(gè)方向。然后我就轉(zhuǎn)到OpenStack研發(fā)團(tuán)隊(duì)，做一個(gè)Cloud架構(gòu)師，直接向研發(fā)總監(jiān)匯報(bào)。當(dāng)時(shí)我是負(fù)責(zé)IBM的一款基于OpenStack的托管私有云在國內(nèi)研發(fā)上的架構(gòu)和落地上的解決方案。”

依照IBM內(nèi)部既定的發(fā)展常設(shè)是，當(dāng)一個(gè)技術(shù)做到一線經(jīng)理后，就會(huì)努力向上，奔向二線、三線，甚至更高的崗位。但劉世民的軌跡卻有些“脫線”，“很多人認(rèn)為我在IBM的經(jīng)歷不是那種典型的IBM經(jīng)歷，因?yàn)槲易隽巳臧牒?，又回到技術(shù)崗位上去了，甚至我還在往前端跑，往客戶那邊跑。”

跑一線，自己找苦吃?這樣的人是犯“傻氣”嗎?對(duì)此，劉世民有自己的堅(jiān)持，“當(dāng)時(shí)我就覺得，我需要有更多客戶的感受，需要他們對(duì)我們產(chǎn)品和團(tuán)隊(duì)的反饋，同時(shí)將我的技術(shù)跟客戶反饋結(jié)合到一起，反推到產(chǎn)品上，這是我當(dāng)時(shí)的思路。”

梁念堅(jiān)、張亞勤、范承工、范宇、喻思成……這些過去在中國知名IT跨國企業(yè)中耳熟能詳?shù)娜嗣棵?ldquo;出走”總會(huì)引起業(yè)界的震動(dòng)。但還有更多像劉世民這樣歷經(jīng)名企數(shù)年磨礪的中流砥柱在默默崛起。他們的選擇反而在一定程度上折射了大多數(shù)技術(shù)人的現(xiàn)狀——那就是如何選擇自己的下一個(gè)職業(yè)機(jī)遇?

劉世民的考慮是：***，云極星創(chuàng)所做的事情與其所想很契合。“其實(shí)它一開始就將自己定位于面向產(chǎn)業(yè)云的、領(lǐng)先的綜合性云服務(wù)商這樣一個(gè)位置，這是我個(gè)人非常認(rèn)可的一個(gè)方向。我在云計(jì)算行業(yè)待了一段時(shí)間，也知道國內(nèi)客戶想要什么，但市場(chǎng)現(xiàn)有云服務(wù)商所能提供的服務(wù)欠缺在哪里。所以當(dāng)企業(yè)創(chuàng)始人王鳳來找我時(shí)，一開始我們就沒有任何分歧，把這個(gè)方向聊得很徹底，感覺一下子找到共同語言。所以，做事靠譜是***位。”

第二，CEO及其背后的創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)要靠譜。“我和創(chuàng)始人的交流至少一年以上，從各方面感到他這個(gè)人非?？孔V，人品也非常好，而且在云計(jì)算這個(gè)行業(yè)里的時(shí)間非常長，因?yàn)樗麑儆诙蝿?chuàng)業(yè)，所以知道創(chuàng)業(yè)過程的艱難、風(fēng)險(xiǎn)和問題。他的經(jīng)驗(yàn)、人脈、視野、格局、胸懷等在行業(yè)內(nèi)都算是非常好的。所以，我非常認(rèn)可創(chuàng)始人，后來我也接觸到公司的技術(shù)團(tuán)隊(duì)，發(fā)現(xiàn)他們確實(shí)有點(diǎn)顛覆，或者刷新我對(duì)創(chuàng)業(yè)公司技術(shù)團(tuán)隊(duì)的感受。他們不是我想象中創(chuàng)業(yè)公司的樣子。不管是格局、技術(shù)、口才、表達(dá)，包括創(chuàng)業(yè)風(fēng)格，都刷新了我所謂的對(duì)創(chuàng)業(yè)公司的認(rèn)知。在與聯(lián)合創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)接觸后，我們都有的共同點(diǎn)就是都來自大的外企，深知給大B客戶服務(wù)需要做什么，他們的痛點(diǎn)在哪里。”

第三，企業(yè)CEO的誠意和制度是可靠的。“云極星創(chuàng)其他幾位創(chuàng)始人是在一起工作過很久的，我雖然作為一個(gè)不同體系，不同公司的人加入進(jìn)來，但他們非常信任我，將CTO這個(gè)很關(guān)鍵的崗位交到我的手上。這種互相信任和認(rèn)可讓我印象很深刻。同時(shí)，這家公司也有比較健全的合伙人制度，足夠保證技術(shù)人員的權(quán)益。”

“因此，從事情、人、制度和誠意上，這是我覺得很靠譜的一個(gè)公司。既然這樣，為什么我不來一試身手呢。”劉世民表示。

從大公司到初創(chuàng)公司CTO是怎樣的體驗(yàn)?

CTO是近年才在國內(nèi)新興起的技術(shù)類管理崗位。相比國外CTO更多從事技術(shù)前瞻性工作，國內(nèi)CTO職位更賦予了兼顧企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展、技術(shù)管理與協(xié)調(diào)等多重內(nèi)涵。特別是一個(gè)優(yōu)秀的CTO對(duì)初創(chuàng)公司的成功與否具有舉足輕重的影響。

如何成長為一個(gè)合格的CTO?又如何找到適合自己企業(yè)發(fā)展的CTO?對(duì)技術(shù)從業(yè)者、對(duì)企業(yè)決策者同樣都是不小的挑戰(zhàn)。

對(duì)加入云極星創(chuàng)時(shí)間不長的劉世民而言，短短幾個(gè)月的CTO工作帶給他的是跟在IBM時(shí)期截然不同的體驗(yàn)，他認(rèn)為，CTO的崗位是對(duì)人性、心力和體力的綜合考驗(yàn)，“CTO需要面向不同的人，不同的事情，不同的需求，不同的想法。如果沒有非常好的對(duì)人性的把握能力，同時(shí)缺少很強(qiáng)的體力和心力的話，是無法勝任這個(gè)工作的。”

其次，從大公司到云極星創(chuàng)做CTO，他一個(gè)顯著的感受就是，在IBM的一些磨礪對(duì)其現(xiàn)有工作的開展更有利，“我在IBM所學(xué)到的一點(diǎn)就是視野寬度。”

事實(shí)上，IBM人看問題，通常會(huì)從全行業(yè)角度去看，而不只從部分客戶或一個(gè)產(chǎn)品組件，或是從代碼去看問題，“在IBM工作，我們會(huì)去想，用戶會(huì)需要什么，如果做完它，用戶愿不愿意花錢來購買這個(gè)東西。”

還有，其思考問題的廣度也從那段經(jīng)歷中受益匪淺。“我在IBM管理項(xiàng)目的時(shí)候，我們的規(guī)劃都是至少按年去做規(guī)劃的，先是年度內(nèi)做詳細(xì)規(guī)劃，然后是三到五年的中長期規(guī)劃。這樣做的結(jié)果是我想問題的時(shí)間跨度不只是局限在當(dāng)前或幾個(gè)月里。”

三是跨工種的技術(shù)能力。在IBM，劉世民更像一個(gè)多面手。“我做過技術(shù)、人員管理、項(xiàng)目管理、客戶交流。現(xiàn)在再看，所有這些經(jīng)歷都是我作為CTO所必須具備的能力，如果缺少一個(gè)就會(huì)有明顯的短板。”如其所言，IBM的經(jīng)歷為他后來的CTO角色打下了良好的基礎(chǔ)。

更直白的是，云極星創(chuàng)CTO這一角色為劉世民帶來了較之當(dāng)初在IBM工作無可比擬的成就感。“因?yàn)樵诖蠊纠?，不管你職位多高，永遠(yuǎn)都是幾十萬大軍里的一個(gè)螺絲釘。但在云極星創(chuàng)，我能將事情，按照公司的戰(zhàn)略需求做好規(guī)劃、研發(fā)、實(shí)施、交付，使用戶有很好的感受，并且我所需要的時(shí)間和成本，只是大公司的一部分，甚至一小部分。你會(huì)發(fā)現(xiàn)你做的事情是很有成就感的。”

此外，CTO崗位還需要?jiǎng)⑹烂癯蔀橐粋€(gè)真正意義上的多面手。“不論技術(shù)，還是產(chǎn)品，只要客戶需要你就得會(huì);不管是應(yīng)對(duì)什么人，只要公司需要我就得上;也不管客戶是在西藏，還是在?？?，哪里有客戶需要我就得去。一切以公司的目標(biāo)為目標(biāo)。”

而且，在他眼里，作為企業(yè)中一個(gè)全面的技術(shù)管理者，其責(zé)任需要兼具團(tuán)隊(duì)建設(shè)、技術(shù)選型，以及設(shè)定目標(biāo)與任務(wù)達(dá)成，三方面都必須非常用心去做，才能成為一個(gè)合格的CTO。

初創(chuàng)公司到底需要什么樣的CTO

感悟再多，具體到CTO的工作，忙和累是劉世民現(xiàn)在最真實(shí)的狀態(tài)，但對(duì)任何事情依然能夠保持一絲不茍的態(tài)度和嚴(yán)謹(jǐn)多半要得益于他過往喜歡琢磨并寫點(diǎn)東西的好習(xí)慣。

談及自己眼前的工作，他并不吝于言辭，坦言自己目前的工作重心主要有三塊：

一是團(tuán)隊(duì)組建。對(duì)初創(chuàng)公司而言，如何在建立之初快速找到志同道合的人，顯然需要發(fā)揮其個(gè)人在行業(yè)里的影響力，企業(yè)的吸引力，甚至是個(gè)人的魅力;二是產(chǎn)品規(guī)劃。目前對(duì)于云極星創(chuàng)的三個(gè)核心產(chǎn)品，如何做好產(chǎn)品的一個(gè)中長期規(guī)劃，是劉世民加入后一個(gè)比較重要的問題，畢竟它決定了企業(yè)的發(fā)展方向與未來的核心競(jìng)爭力;三是關(guān)于研發(fā)和運(yùn)維流程的制定和執(zhí)行。初創(chuàng)公司在建立初期如果能明確且規(guī)范相應(yīng)的流程顯然利于新生企業(yè)的規(guī)范管理。而劉世民大公司背景帶來的成熟且先進(jìn)的管理流程和方法，如果能夠得到很好地落地與執(zhí)行，對(duì)幫助初創(chuàng)公司快速走向正軌，無疑能夠起到事半功倍的作用。

那么，到底怎么做才是一個(gè)好的CTO?

“老板們的看法不一，CTO自己的看法不一，員工的看法也不一樣，甚至過去還有爭論CTO到底要不要寫代碼。”劉世民認(rèn)為，在國內(nèi)，因?yàn)镃TO是一個(gè)比較新的職業(yè)，甚至國內(nèi)CTO定義跟國外的定義存在差異，“我感覺CTO目前這個(gè)角色在國內(nèi)來說，還沒有達(dá)到一個(gè)成熟的狀態(tài)。”

他認(rèn)為，CTO，其實(shí)就三個(gè)字母“C”、“T”、“O”。

“T”，是其中最核心的要素，代表著技術(shù)。在技術(shù)上，CTO得具備全棧的技術(shù)能力，包括產(chǎn)品、研發(fā)、運(yùn)營、運(yùn)維、管理、業(yè)務(wù)等，還要能說能寫，包括代碼、文章和ppt等。“其中，非常關(guān)鍵和基礎(chǔ)的是，在某個(gè)技術(shù)和產(chǎn)品方向上必須有自己的一技之長，得在行業(yè)內(nèi)有一席之地，否則別人為什么要請(qǐng)你做CTO。所以，確實(shí)要在行業(yè)內(nèi)有你的位置和你的建樹，這是CTO的必要條件。”

“O”，可以理解為一個(gè)團(tuán)隊(duì)的管理者，“也就是說你得會(huì)管人。”但其實(shí)這一點(diǎn)卻是很多技術(shù)人的一個(gè)薄弱環(huán)節(jié)。“過去很多做技術(shù)的人認(rèn)為自己做技術(shù)的，只需要寫好代碼就夠了，不需要再去管人。但CTO中的‘O’，決定了這個(gè)崗位是一個(gè)管理崗位，不僅會(huì)管人，還能吸引到人，還得知道如何去發(fā)展人，更要知道如何去安排人的工作。而且，關(guān)鍵是怎么能將這么多來自不同公司、不同履歷的員工(有的是創(chuàng)業(yè)公司來的，有的是大公司來的，有的是剛畢業(yè)一年的，有的是實(shí)習(xí)生，有的是工作五年、十年的)能夠凝聚起來形成一股合力，能夠在公司統(tǒng)一的發(fā)展方向下往前去走，這對(duì)CTO是非常關(guān)鍵的一個(gè)事情，否則很難實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)和愿望。”

此外，關(guān)于團(tuán)隊(duì)管理，劉世民還認(rèn)為，CTO不光要做好普通員工的管理，還需要去培養(yǎng)技術(shù)leader團(tuán)隊(duì)。“因?yàn)镃TO不能是單打獨(dú)斗的去干，你的背后還需要有核心的支持團(tuán)隊(duì)。在外企往往有CTO Office，CTO是需要有一批將來的CTO候選人一起來做事情的。”

“C”，則意味著CTO是公司的決策者之一，CTO需要具備在企業(yè)投入、產(chǎn)品和業(yè)務(wù)之間的平衡能力。他認(rèn)為，大公司自身的實(shí)力優(yōu)勢(shì)決定了它只要認(rèn)準(zhǔn)一件事，多少錢都能砸下去。但創(chuàng)業(yè)公司肯定不會(huì)這樣，不論是投資人出的錢，還是自己出錢，更需要精打細(xì)算。“怎樣在投入、業(yè)務(wù)和產(chǎn)品之間平衡，并做一些安排，這個(gè)非?？简?yàn)CTO的決策能力和溝通能力，以及很強(qiáng)的行業(yè)洞察力和技術(shù)選型能力。因?yàn)镃TO要確保公司的技術(shù)策略能夠服務(wù)于公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。作為CTO，從‘C’這個(gè)角度，需要從技術(shù)和產(chǎn)品角度給公司提出建議，需要從整個(gè)公司的跨度和中長期發(fā)展的時(shí)間維度綜合起來做出規(guī)劃和協(xié)調(diào)。”

同時(shí)，CTO的角色還需要有較強(qiáng)的人格魅力和情商，以及影響力和圈子。劉世民認(rèn)為，如今整個(gè)社會(huì)已發(fā)展成為一個(gè)社交型社會(huì)。CTO如果不去適當(dāng)經(jīng)營自己的圈子，缺少一定的影響力，不僅不利于公司的品牌發(fā)展，而且也不利于CTO去吸引人才，難以讓優(yōu)秀的人才下定決心加入這樣的企業(yè)。

因此，對(duì)于一個(gè)技術(shù)人怎么成為合格的CTO，在上述條件已基本具備的情況下，該怎么去做?他的建議是：

一是需要具備自身的技術(shù)專長;二是個(gè)人綜合能力。在以此為目標(biāo)的基礎(chǔ)上，需要有意識(shí)地區(qū)培養(yǎng)自身的綜合能力;三是需要具有一定的視野，不能只考慮應(yīng)對(duì)當(dāng)前的問題，要能看到全局，甚至看到兩年至三年，同時(shí)還要放眼于整個(gè)行業(yè)，以及跨行業(yè)去看;四是要注意培養(yǎng)個(gè)人人脈。在他看來，CTO前期的工作，核心員工都是靠刷臉?biāo)淼?，如果缺乏人脈，難以在短期內(nèi)刷到企業(yè)急需的優(yōu)秀人才;五是如果想在今后成為一個(gè)優(yōu)秀的CTO，需要提前甚至是在相當(dāng)長時(shí)期內(nèi)有所準(zhǔn)備。在遇到合適時(shí)機(jī)的時(shí)候，一個(gè)人才能一展身手去實(shí)現(xiàn)自己的抱負(fù)和理想。(完)

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