受上游政策調(diào)整影響顯著，傳統(tǒng)裝備制造企業(yè)近兩年的日子也不好過。“互聯(lián)網(wǎng)+大數(shù)據(jù)”無疑為企業(yè)破除困局帶來了新思路和新的視角。這使得大數(shù)據(jù)熱度倍增。

【51CTO記者 李玲玲 北京報道】“大數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)是一定要底層的系統(tǒng)都完善了，有足夠的底層數(shù)據(jù)支撐，才有做大數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)。”北重汽輪電機(jī)有限責(zé)任公司信息中心主任歐陽亮坦言。

近年，“工業(yè)+大數(shù)據(jù)”的高熱與來自德國工業(yè)4.0和美國GE公司“工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)”發(fā)展模式的影響密不可分。而“中國制造2025”規(guī)劃的適時頒布，更加速了我國傳統(tǒng)制造業(yè)向智能制造的轉(zhuǎn)型。

總體來看，充分利用信息技術(shù)，將人、產(chǎn)品、機(jī)器與資源有機(jī)融合，進(jìn)而推動制造業(yè)向基于大數(shù)據(jù)分析與應(yīng)用為基礎(chǔ)的智能制造轉(zhuǎn)型，是全球工業(yè)未來發(fā)展的主要方向。國內(nèi)產(chǎn)業(yè)界也因此熱議工業(yè)大數(shù)據(jù)，并為之躍躍欲試。各種有關(guān)工業(yè)大數(shù)據(jù)的創(chuàng)新中心、應(yīng)用推廣中心、產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟在全國隱隱有呈遍地開花之勢。

但是，是不是制造業(yè)企業(yè)都適合馬上去擁抱大數(shù)據(jù)?在公司從事多年控制研發(fā)工作，并轉(zhuǎn)向企業(yè)信息化建設(shè)與管理的歐陽亮一個深刻地體會是，“現(xiàn)階段制造業(yè)普遍存在的問題是，自己的ERP都還沒做好，導(dǎo)致基礎(chǔ)樣本數(shù)據(jù)缺失或不足，就沒法去做分析，又如何去做大數(shù)據(jù)?”

“所以談互聯(lián)網(wǎng)+，最根本的基礎(chǔ)不做好，上面的東西做起來就是擺花架子!” 

一切源于基礎(chǔ)

傳統(tǒng)制造企業(yè)對智能制造的急迫感有多強(qiáng)烈，聽聞富士康在其內(nèi)地工廠生產(chǎn)流水線部署超過4萬臺機(jī)器人以替代傳統(tǒng)手工作業(yè)的消息就有多恐慌。而“機(jī)器換人”計劃并非富士康一家，包括臺達(dá)電子在內(nèi)的多家制造業(yè)企業(yè)都已在積極部署。當(dāng)這種替代正在成為一股產(chǎn)業(yè)大勢的時候，我們無法預(yù)計智能制造的迭代速度。

無疑，企業(yè)實力和市場決定了它與智能制造的距離。不過，無論實力的高低，都有一個最基本的問題無可避免，那就是基礎(chǔ)IT做得好不好全由企業(yè)自己掌控。如歐陽亮所言，“基礎(chǔ)問題解決不好，往上做就做不起來。”

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北重汽輪電機(jī)有限責(zé)任公司信息中心主任歐陽亮一直堅信，踏踏實實做好底層工作是傳統(tǒng)制造企業(yè)做好信息化建設(shè)的基石。

更進(jìn)一步來看，智能制造必然是以數(shù)據(jù)為支撐的，這已是業(yè)界專家的普遍共識。

問題是，“所有數(shù)據(jù)必然都是原始數(shù)據(jù)采集而來，之后大家再共享，而不是在你現(xiàn)在要做統(tǒng)計分析的時候才去做數(shù)據(jù)的錄入，這樣的大數(shù)據(jù)就沒有意義。”

僅僅原始數(shù)據(jù)采集一個環(huán)節(jié)對多數(shù)企業(yè)而言就是一道難以逾越的坎。“因為人本身往系統(tǒng)里輸入數(shù)據(jù)的時候，就有可能出現(xiàn)錯誤，一個不注意或是一些標(biāo)準(zhǔn)不太統(tǒng)一，造成這個數(shù)據(jù)進(jìn)去的時候就有差異。再有還存在人為修改的因素。而這些因素想要全屏蔽掉，只有盡可能從***層采集原始數(shù)據(jù)，確保數(shù)據(jù)的完整和準(zhǔn)確。”歐陽亮認(rèn)為，對于原始數(shù)據(jù)的采集，除了人力，還可以通過物聯(lián)網(wǎng)傳感器采集，設(shè)備采集，光電掃描，包括手機(jī)客戶端掃描碼等方式，從底層收集原始數(shù)據(jù)，然后上面再去做分析。

而云，則有人形象地將大數(shù)據(jù)和云計算比作了一枚硬幣的正反面。當(dāng)業(yè)務(wù)的復(fù)雜程度越高，企業(yè)IT所面臨的投入和兼顧的東西只會越來越多。“與其這樣，還不如將這些IT外包出去，踏踏實實做好底層的工作，可能會更好一點。”歐陽亮認(rèn)為，“就算想往云端去移，也得有支撐。”

不過，無論是大數(shù)據(jù)還是云計算，歐陽亮認(rèn)為，ERP還是制造業(yè)最基礎(chǔ)的東西，正所謂“再怎么變，沒有這些基礎(chǔ)系統(tǒng)去支撐，企業(yè)信息化也不可能發(fā)展起來。” 

底層基礎(chǔ)軟件先要做扎實

說到基礎(chǔ)系統(tǒng)，以ERP為代表，包括PLM、OA、MES等都是傳統(tǒng)制造企業(yè)的核心應(yīng)用系統(tǒng)。這些系統(tǒng)的實施，進(jìn)一步幫助企業(yè)規(guī)范其內(nèi)外部管理，促進(jìn)企業(yè)財務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的融合，實現(xiàn)物流、資金流、信息流一體化。這樣的目標(biāo)是傳統(tǒng)制造企業(yè)信息化建設(shè)之初就期望能夠?qū)崿F(xiàn)的良好狀態(tài)。

但現(xiàn)實情況是，***層的核心系統(tǒng)軟件“貴的買不起，能用的不好用”。這讓傳統(tǒng)制造企業(yè)在利潤空間日益縮減的情況下，陷入兩難。

眾所周知，以ERP為代表的國外知名軟件貴且后續(xù)實施服務(wù)成本高昂，往往讓國內(nèi)中小型制造企業(yè)望而卻步。這對國產(chǎn)軟件而言，本是利好局面，卻因自身問題將更多的國內(nèi)市場拱手相送。

國產(chǎn)軟件從產(chǎn)品性能到實施都不給力的情況成為當(dāng)下不少企業(yè)的隱痛，用“騎虎難下”來形容這些企業(yè)的尷尬境地并不為過。“我們從2013年跟供應(yīng)商簽了ERP合作后，就一直跟廠商在做ERP，做了三年了。也不怕人笑話，我們剛把財務(wù)物流系統(tǒng)從原系統(tǒng)搬過來，而且搬的過程也是跌跌撞撞的。”歐陽亮直言。

說起本土軟件的發(fā)展，盡管“怒其不爭”、“又愛又恨”，但很多關(guān)注本土軟件產(chǎn)業(yè)發(fā)展的人依然給予了莫大的期許。但是，“互聯(lián)網(wǎng)+”對傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的沖擊同樣也波及了很多在基礎(chǔ)軟件耕耘多年的本土廠商。如裝備制造企業(yè)也面臨究竟是固守老本行還是依照市場需求開拓新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的選擇。對于企業(yè)自身并不熟悉，甚至是陌生的新業(yè)務(wù)領(lǐng)域，進(jìn)入本身就是高風(fēng)險，同時也會帶來成本上的高投入，而一個決策不利都可能會拖垮這個企業(yè)的根基。比如因?qū)Ｗ⒉粔?，在不知不覺中丟掉了老市場。

一如歐陽亮的遭遇，ERP廠商自身轉(zhuǎn)型的影響傳導(dǎo)至所服務(wù)客戶這里，帶給后者的影響就是系統(tǒng)使用中問題不斷。

“其實廠商做了這么多年，它的產(chǎn)品并不是一個正經(jīng)的ERP，而是在財務(wù)系統(tǒng)上外掛的一個ERP模塊，整體核心還是財務(wù)軟件。產(chǎn)品本身就是一個模凌兩可的東西，很多模塊也都是后來一點點補(bǔ)上去的，比如先做財務(wù)，后來才想著把ERP一些東西做進(jìn)去，做企業(yè)的管理。我們那會兒上生產(chǎn)，那個生產(chǎn)根本就不是生產(chǎn)管理?？梢哉f直到現(xiàn)在，廠商根本沒有把這塊兒當(dāng)回事兒去做。”

除了模塊化問題，實施人員更換頻繁以及本身能力不足也讓歐陽亮很頭疼。“剛開始來跟我們談的這些人都還是做管理軟件做了不少年的，到現(xiàn)在干脆都是新來的大學(xué)生，剛畢業(yè)就派到我們這兒來，三年換了三撥人。在我們這里實施，人是一撥比一撥差。”

原因在他看來，就是企業(yè)轉(zhuǎn)型的結(jié)果。“最***的、最精良的力量都調(diào)劑去攻新業(yè)務(wù)。說老實話剛出校門的大學(xué)生到我們公司都還什么事都不敢讓做，他就給你扔這兒，這個系統(tǒng)能做好嗎。所以做三年了，系統(tǒng)不光上得慢，還有很多問題解決不了。老系統(tǒng)能解決的到新系統(tǒng)就解決不了了，根本就沒在這一塊下工夫。”

歐陽亮認(rèn)為，一個大系統(tǒng)要解決的問題，除了主要問題外，還要能夠兼顧這個行業(yè)或者這個產(chǎn)品各個特殊的情況，比如某些企業(yè)的特殊問題。“因為不把這些解決了，系統(tǒng)就做不起來，你總有問題解決不了。其實系統(tǒng)方案就是要在企業(yè)里面反復(fù)摔打，一個系統(tǒng)主干做完后，在這個行業(yè)取得經(jīng)驗，生成一些專用模塊。到另一個行業(yè)再做，又生成一些專用模塊，這樣不斷在這個產(chǎn)品主干上一點點積累起來。所以這些東西就得踏踏實實地去做，不能覺得這塊不賺錢了，就不做了，這樣它永遠(yuǎn)也搞不起來。老跟在外國的軟件產(chǎn)品后面走，這核心的東西始終不在自己手里。”

“就像我們用的這個ERP系統(tǒng)，可以說這個系統(tǒng)本身開發(fā)就比較粗，尤其在數(shù)據(jù)庫優(yōu)化上沒做什么工作。用一段時間系統(tǒng)越來越亂。所以作為一個大公司，你可以去開拓新市場，但是已有的市場還是應(yīng)該好好地做好。畢竟產(chǎn)品好與不好，有沒有市場，都是相對而言的。其實企業(yè)如果能仔仔細(xì)細(xì)地做，把這個市場都做通的話，也不是沒有市場。”歐陽亮表示。 

供應(yīng)鏈管理先重在培養(yǎng)

此外，談及“智能制造”，主要分為管理智能化和產(chǎn)品智能化。傳統(tǒng)制造企業(yè)想要實現(xiàn)或更接近“智能制造”，需要從這兩方面都做好智能化。

那么，提升供應(yīng)鏈管理水平也是增強(qiáng)管理智能化的一個必要的發(fā)展方向。

歐陽亮認(rèn)為，供應(yīng)鏈本身也是企業(yè)信息系統(tǒng)的一部分，但從企業(yè)的整體經(jīng)營來講，企業(yè)也得培養(yǎng)自身的供應(yīng)鏈。這個供應(yīng)鏈的培養(yǎng)不是ERP或者SCM能解決的。他表示，像采購業(yè)務(wù)，基本每次采購都要三家比價，照顧和陪標(biāo)成為事實。這樣做的結(jié)果是，企業(yè)無法真正培養(yǎng)粘合度高的供應(yīng)鏈體系。比價的主要目的是比價格、質(zhì)量，還有交貨期。如果價格成為唯一參考，造成誰的便宜就買誰的，***供應(yīng)商覺得沒利可做，就不做了。而企業(yè)要培養(yǎng)自己的供應(yīng)商，是要跟供應(yīng)商共同成長的，也要給供應(yīng)商一些盈利空間。“我們以前的供應(yīng)商很多都是央企，現(xiàn)在全是民企，甚至小作坊都來了。”

供應(yīng)商層次的驟降，產(chǎn)生的后果是“小作坊成本就是低，但它的質(zhì)量、交貨期都無法得到保證。而且人員的技術(shù)保障、經(jīng)驗，包括企業(yè)的質(zhì)量保證體系，也會大打折扣。”另外，供應(yīng)商的信息化水平也無法與企業(yè)對接。“因為你做信息化必須他也有信息化跟你對接，你才能夠做SCM。SCM就是把你的系統(tǒng)延伸到你的客戶、你的供應(yīng)商，這些東西如果他本身實力不行，是不可能在信息化上做投入的。”

傳統(tǒng)制造企業(yè)信息化建設(shè)應(yīng)實實在在地打好基礎(chǔ)是歐陽亮多年工作中尤為深刻的體會之一。他還認(rèn)為，在制造企業(yè)內(nèi)部建立嚴(yán)格的系統(tǒng)管理制度和標(biāo)準(zhǔn)同樣必不可少。

所謂標(biāo)準(zhǔn)，是企業(yè)一定要從系統(tǒng)規(guī)范、流程標(biāo)準(zhǔn)、數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)等方方面面都要做好標(biāo)準(zhǔn)化，包括系統(tǒng)的檢測手段標(biāo)準(zhǔn)都應(yīng)在運行過程中逐步去完善。而系統(tǒng)的管理制度嚴(yán)格規(guī)范化，包括誰能接入以及他的管理權(quán)限;同時還要做好系統(tǒng)的運維和檢測以及考慮系統(tǒng)的發(fā)展和集成。因為企業(yè)可能有各種各樣的系統(tǒng)，每引進(jìn)一個新系統(tǒng)都要考慮到原有系統(tǒng)跟它之間的融合能力，否則兩個系統(tǒng)搬數(shù)據(jù)會非常困難;還有數(shù)據(jù)安全，一個是本身系統(tǒng)運行的安全，再一個數(shù)據(jù)的備份必須要做好的，避免系統(tǒng)數(shù)據(jù)宕機(jī)時恢復(fù)困難;還要有自己的信息化專業(yè)隊伍，包括運維、開發(fā)、管理層次等;另外，對于信息化建設(shè)，企業(yè)也要有一定的持續(xù)性投入，否則“信息化早晚還是要垮的。”(完)

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