當全球僅36%的CEO認可IT部門的基礎(chǔ)服務(wù)能力，這一數(shù)字較十年前腰斬時，一場關(guān)乎企業(yè)未來的信任危機正在蔓延。從模糊預(yù)期到資源黑洞，從過時指標到"背鍋"困局，IT部門在數(shù)字化轉(zhuǎn)型浪潮中為何屢屢失守?IBM、德勤等機構(gòu)最新數(shù)據(jù)揭開殘酷真相，而破局之道竟藏在"超越預(yù)期"的底層邏輯中。

對于CIO而言，獲得高分有無數(shù)種理由至關(guān)重要。

除了因超出預(yù)期而感到自豪外，超出預(yù)期的CIO還能建立更強大的聲譽，這有助于他們更容易地影響他人、獲得更多信任，并更輕松地獲得支持以追求創(chuàng)新和轉(zhuǎn)型。

這也有助于他們獲得后續(xù)的工作機會，因為他們會因超越職責(zé)而聞名。

“滿足預(yù)期是基本要求，每個人都應(yīng)努力超越它們。這一點不應(yīng)存在爭議，”全球研究和管理咨詢公司Everest Group的合伙人尤加爾·喬希(Yugal Joshi)表示，“這將提升CIO的地位、薪酬和影響力。這有助于職業(yè)發(fā)展，通常也有助于整個企業(yè)表現(xiàn)得更好，而且這也經(jīng)常通過幫助IT團隊獲得更多工具和資源以及提升技能，從而使他們能夠取得更多成就，來惠及IT團隊?！?/p>

然而，許多IT部門并未獲得高分。

多項研究表明，盡管它們可能表現(xiàn)尚佳，但遠未達到提升標準的程度。

IBM 2024年的一份報告最具說服力。在其《技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者調(diào)查》中，IBM報告稱，僅有36%的首席執(zhí)行官表示IT在提供基本技術(shù)服務(wù)方面表現(xiàn)有效，這一比例較2013年的64%有所下降，50%的首席財務(wù)官(CFO)認為IT部門效率高，低于2013年的60%，而在受訪的技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者中，只有47%的人持此觀點，低于2013年的69%。

那么，如果追求卓越的需求如此之高，為何如此多的IT部門卻未能達標?

以下是六個原因。

模糊或不存在的預(yù)期

研究和逸事證據(jù)均表明，許多企業(yè)未能為其CIO和IT部門建立并明確清晰、簡潔的預(yù)期?！巴ǔ]有正式定義預(yù)期?！眴滔Ｕf道。

其他人也有同樣的觀察。

“大型企業(yè)的CIO知道他們必須達到什么目標。他們知道要如何做才能超越預(yù)期。但更常見的情況是，較小且不太成熟的企業(yè)的CIO目標不明確，”信息管理協(xié)會(SIM)首席執(zhí)行官馬克·泰勒(Mark Taylor)表示。

IBM研究中的數(shù)據(jù)揭示了這一點。其調(diào)查顯示，三分之二的首席執(zhí)行官認為技術(shù)高管與首席財務(wù)官之間的緊密合作對于企業(yè)成功至關(guān)重要，然而僅有35%的首席財務(wù)官表示他們會在IT規(guī)劃早期就參與進來，以設(shè)定技術(shù)對推動企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的預(yù)期。

凱爾尼(Kearney)是一家全球戰(zhàn)略和管理咨詢公司，其數(shù)字化轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)高級合伙人約書亞·斯沃茨(Joshua Swartz)表示，此處的部分挑戰(zhàn)在于，不同企業(yè)對CIO及其團隊的預(yù)期差異很大。因此，CIO沒有可以作為目標的標準預(yù)期。

斯沃茨還指責(zé)相關(guān)方未能在正式流程中建立具體要求。

“在當今大多數(shù)情況下，這仍然是一種口頭討論，”他說，“需要開展明確的對話?！?/p>

錯誤的成功衡量標準

即使企業(yè)為IT部門設(shè)定了預(yù)期，它們往往設(shè)定的是技術(shù)層面的預(yù)期，而這些預(yù)期并未衡量技術(shù)對業(yè)務(wù)的影響。同樣，它們設(shè)定的指標也沒有為CIO及其員工留下超越的空間。

例如，任何以正常運行時間和可用性(通常預(yù)期接近100%)為衡量標準的IT團隊實際上永遠無法超越預(yù)期，因為“無法說它105%的時間都在正常工作，”技術(shù)研究與咨詢公司ISG的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型團隊總監(jiān)施里拉姆·納塔拉詹(Shriram Natarajan)說道。

SIM研究所執(zhí)行主任昆廷·麥格拉思(Quintin McGrath)證實了這一觀察結(jié)果，他指出，即將發(fā)布的一份SIM報告顯示，衡量IT績效的首要標準仍然是可用性和正常運行時間?！岸旑A(yù)期是始終保持正常運行時間，且這是基本預(yù)期時，僅僅滿足這一點是無法超越預(yù)期的，”他說道。

為了解決這個問題，麥格拉思建議CIO與他們的上司合作，設(shè)定明確的預(yù)期，確保這些預(yù)期真正能夠體現(xiàn)IT為業(yè)務(wù)帶來的價值，并使用沒有上限、不會限制成就潛力的指標。

“我們衡量IT的方式不能只是正常運行時間、可用性和成本降低。它必須是關(guān)于CIO所做的能夠真正增加業(yè)務(wù)價值的事情，并以高層管理者能夠理解的方式對此進行衡量，”麥格拉思補充道。

納塔拉詹對此表示贊同?！罢业?jīng)]有限制的指標，”他說。

不斷變化的預(yù)期

圍繞預(yù)期設(shè)定所做的所有工作可能仍然不夠，因為CIO經(jīng)常發(fā)現(xiàn)，為他們及其團隊設(shè)定的預(yù)期可能會突然變化。

“這些移動的目標一直存在，尤其是在創(chuàng)新方面，”WHU奧托拜斯海姆管理學(xué)院CIO領(lǐng)導(dǎo)力卓越項目教務(wù)主任、CIO基金會董事會成員彼得·克魯特(Peter Kreutter)說道。

克魯特講述了一個許多人可能熟悉的場景：一位首席執(zhí)行官讀到一篇關(guān)于競爭對手新策略或新興技術(shù)的文章，該技術(shù)制造商承諾會帶來變革性成果，“然后問CIO，‘為什么我們沒這么做?’”

泰勒表示，許多CIO都經(jīng)歷過類似的情況，并指出在過去兩年中，人工智能極大地改變了對IT的預(yù)期。結(jié)果，即使是表現(xiàn)優(yōu)異的IT團隊也發(fā)現(xiàn)自己回到了起跑線上——而且通常沒有得到他們應(yīng)得的認可。

“對于幾乎所有人來說，目標一直在移動，因此目標已經(jīng)變得難以定義，”泰勒補充道。

事實上，由于CIO和IT團隊的出色表現(xiàn)，預(yù)期目標可能會被調(diào)高。

“這就像你達到了目標，現(xiàn)在讓我們看得更遠一些，看看你還能做些什么來推動企業(yè)的發(fā)展，”泰勒說道。

因此，設(shè)定明確的預(yù)期和良好的衡量指標變得非常重要，以避免目標不斷變動。

遺留技術(shù)和其他基礎(chǔ)設(shè)施挑戰(zhàn)

力求卓越的IT部門可能會因遺留技術(shù)和其他基礎(chǔ)設(shè)施挑戰(zhàn)而受阻，這些挑戰(zhàn)是任何雄心壯志都無法克服的。

專業(yè)服務(wù)公司德勤的2024年MarginPLUS研究得出了這一結(jié)論，指出遺留技術(shù)是公司未能達到降本目標的主要原因之一，并將其列為未來成就的一大障礙。

報告指出：“遺留技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施和僵化的運營成本結(jié)構(gòu)等根本性挑戰(zhàn)是失敗率的核心原因。這些挑戰(zhàn)經(jīng)常限制了利潤改善舉措的有效性及其對底線的影響。不幸的是，隨著不確定性成為常態(tài)，以及企業(yè)對通用人工智能和數(shù)據(jù)的推動，情況可能只會變得更糟。”

在接受該報告調(diào)查的300多名企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者中，約50%的人認為“技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施的挑戰(zhàn)”是成本控制的主要內(nèi)部障礙。

泰勒表示，許多雄心勃勃的IT部門都受到過時、孤立或存在其他問題的技術(shù)棧的阻礙。他舉了一個CIO的例子，這位CIO在過去兩年中將其企業(yè)從本地服務(wù)器和系統(tǒng)遷移到云端，這一舉措使她的IT團隊和企業(yè)本身更接近競爭對手——但并未超越。

然而，泰勒解釋說，正是有了這一舉措，IT部門才能開始嘗試超越預(yù)期，并真正擅長成為業(yè)務(wù)推動者。

資源不足

研究表明，2025年的平均IT預(yù)算較2024年有所增加，整體技術(shù)支出也呈上升趨勢。

盡管有所增加，但斯沃茨表示，許多CIO并沒有足夠的資源來超越基線項目和服務(wù)。

“對于大多數(shù)CIO來說，他們的IT部門一直資源匱乏。而且他們總是被要求用更少的資源做更多的事情，”他說。

這種情況通常最好也只能產(chǎn)生平庸的成果，而在最壞的情況下，則會導(dǎo)致令人失望的結(jié)果。

正如斯沃茨所說：“如果你與其他公司相比投入不足，那么企業(yè)落后以及IT部門受苦就不應(yīng)該令人驚訝?！?/p>

此外，他表示，在這種情況下，CIO通常必須將有限資源中的很大一部分用于維持日常運營的成本，而幾乎沒有剩余資源用于創(chuàng)新和轉(zhuǎn)型，而這些創(chuàng)新和轉(zhuǎn)型才能真正讓同事們眼前一亮，并為他們的業(yè)務(wù)帶來重大勝利。

這個問題沒有簡單的解決辦法，但斯沃茨表示，讓CIO向首席執(zhí)行官(CEO)而不是首席財務(wù)官(CFO)匯報，可以讓IT部門更加專注于推動業(yè)務(wù)目標，并獲得實現(xiàn)目標所需的資金。

他補充說，即使無法改變匯報結(jié)構(gòu)，CIO也可以通過“找到方法讓‘更少’[的資源]更有效地發(fā)揮作用”，并將節(jié)省下來的資金用于那些能夠帶來最大收益的技術(shù)驅(qū)動型商業(yè)項目，從而超越預(yù)期。

“我認為這就算是超越了，”斯沃茨說道。

責(zé)任錯位

斯沃茨表示，對于責(zé)任(即誰真正對什么結(jié)果負責(zé))的混淆，是CIO和IT團隊在追求高目標時面臨的另一個障礙。

“關(guān)于是什么阻礙了CIO超越預(yù)期的問題，其假設(shè)是每個人都知道CIO對什么負責(zé)，而事實上，我發(fā)現(xiàn)這個問題的答案各不相同，”他說。

CIO往往要為并非他們造成的失敗承擔(dān)責(zé)任。在那些業(yè)務(wù)部門將問題交給IT部門解決、沒有共同責(zé)任感的企業(yè)中，CIO往往沒有有效尋找解決方案和推動變革所需的權(quán)力。同時，當結(jié)果不可避免地不盡如人意時，IT部門仍然要對此負責(zé)。

斯沃茨表示，更糟糕的是，當項目成功或超越預(yù)期時，即使是IT部門推動了積極結(jié)果，業(yè)務(wù)部門卻獲得了功勞。

喬希也看到了類似的問題?！癈IO所做的工作并沒有得到應(yīng)有的賞識，許多人只有在出問題時才會被注意到，”他說。

喬希表示，解決方案在于IT部門和業(yè)務(wù)部門在目標和優(yōu)先級上更好地對齊，加強合作，以及改進變革管理實踐。

“挑戰(zhàn)在于雙方：業(yè)務(wù)部門的運作方式和技術(shù)企業(yè)的運作方式，”喬希補充道。

斯沃茨建議使用敏捷開發(fā)原則、DevOps團隊和產(chǎn)品思維——所有這些在正確實施時都需要業(yè)務(wù)-IT合作伙伴關(guān)系和共同責(zé)任。

他和其他人表示，這些步驟對于幫助IT部門成功開展技術(shù)驅(qū)動的商業(yè)倡議、脫穎而出并獲得應(yīng)有的認可大有幫助。