團(tuán)隊(duì)是推動(dòng)價(jià)值和催生新行為的催化劑，但并非所有團(tuán)隊(duì)都相同，以下四項(xiàng)行動(dòng)有助于構(gòu)建一個(gè)健康的團(tuán)隊(duì)體系，以促進(jìn)持久變革。

在當(dāng)今的商業(yè)環(huán)境中，企業(yè)面臨著前所未有的變革和復(fù)雜性。市場(chǎng)瞬息萬變，新技術(shù)層出不窮，客戶期望也在快速演變，這種動(dòng)蕩的環(huán)境要求企業(yè)能夠快速適應(yīng)、持續(xù)創(chuàng)新，并對(duì)新挑戰(zhàn)和機(jī)遇做出果斷響應(yīng)。

那些旨在實(shí)現(xiàn)顯著績(jī)效提升的公司可能已嘗試過自上而下或自下而上的轉(zhuǎn)型方法——要么僅依賴高層管理人員，要么依賴旨在改變員工心態(tài)的項(xiàng)目。

還有第三種方式。我們近期與不同行業(yè)和地域的企業(yè)合作發(fā)現(xiàn)，以團(tuán)隊(duì)為中心的轉(zhuǎn)型方法能夠帶來持久且顯著的收益。麥肯錫的研究表明，事實(shí)上，有效實(shí)施這些策略的組織，通過以團(tuán)隊(duì)為重點(diǎn)的轉(zhuǎn)型可以實(shí)現(xiàn)高達(dá)30%的效率提升。當(dāng)具備跨職能技能的團(tuán)隊(duì)齊聚一堂，共同完成艱巨任務(wù)時(shí)，這一點(diǎn)尤其正確。

大多數(shù)員工都知道成為充滿活力、朝著共同目標(biāo)努力的團(tuán)隊(duì)一員是什么感覺。他們有強(qiáng)烈的歸屬感，將團(tuán)隊(duì)視為一個(gè)可以嘗試新的工作方式、共同學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)、給予和接受建設(shè)性反饋的地方。這些都是員工學(xué)習(xí)環(huán)境的重要組成部分，在這種環(huán)境中，個(gè)人和集體的績(jī)效轉(zhuǎn)型也能使整個(gè)企業(yè)受益。

然而，并非所有團(tuán)隊(duì)都相同，那些有潛力取得更好績(jī)效的團(tuán)隊(duì)需要幾個(gè)運(yùn)營(yíng)要素到位，以及更廣泛組織的支持。在本文中，我們將基于那些已將這種方法作為轉(zhuǎn)型引擎的組織的案例研究，討論領(lǐng)導(dǎo)者可以采取的四項(xiàng)行動(dòng)來構(gòu)建一個(gè)有效的團(tuán)隊(duì)網(wǎng)絡(luò)。

團(tuán)隊(duì)賦能的四個(gè)實(shí)用步驟

轉(zhuǎn)型大型復(fù)雜系統(tǒng)需要逐單位推進(jìn)的策略，其中每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)都要根據(jù)組織的整體戰(zhàn)略和價(jià)值觀制定自己的變革流程。團(tuán)隊(duì)必須坦誠地討論其績(jī)效障礙，并確定克服這些障礙所需的方法。一旦建立起這種問責(zé)制基準(zhǔn)，單位領(lǐng)導(dǎo)者就能有效地推動(dòng)變革，在其特定環(huán)境中促進(jìn)高績(jī)效和承諾。

在團(tuán)隊(duì)層面具備運(yùn)營(yíng)敏捷性的基礎(chǔ)上，領(lǐng)導(dǎo)者可以采取四項(xiàng)行動(dòng)來釋放團(tuán)隊(duì)潛力：識(shí)別最有價(jià)值的團(tuán)隊(duì)、激活團(tuán)隊(duì)、提升領(lǐng)導(dǎo)者以支持其團(tuán)隊(duì)，以及推廣這種方法。

識(shí)別最有價(jià)值的團(tuán)隊(duì)

領(lǐng)導(dǎo)者知道，他們不能揮舞魔杖一夜之間改變組織。要通過團(tuán)隊(duì)來轉(zhuǎn)型公司，需要識(shí)別那些能夠與轉(zhuǎn)型議程相結(jié)合，創(chuàng)造最大業(yè)務(wù)價(jià)值的團(tuán)隊(duì)。有些團(tuán)隊(duì)會(huì)在短期內(nèi)增加收入，而有些團(tuán)隊(duì)則需要五年或更長(zhǎng)時(shí)間才能實(shí)現(xiàn)其收入潛力，但它們都與組織的身份和目的，或組織存在的原因?yàn)楹尉o密相連。

例如，一家制藥公司因幾款最暢銷藥品失去專利保護(hù)而面臨收入下降，其團(tuán)隊(duì)優(yōu)先排序的方法是審視其未來的產(chǎn)品線，并從其40個(gè)產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)中找出在未來兩到三年內(nèi)最有可能帶來收入或成功開發(fā)里程碑的少數(shù)幾個(gè)團(tuán)隊(duì)，然后，該公司開始重點(diǎn)關(guān)注這些團(tuán)隊(duì)，并通過引導(dǎo)式團(tuán)隊(duì)旅程來指導(dǎo)它們。

根據(jù)轉(zhuǎn)型的規(guī)模，這種方法可以導(dǎo)致在變革努力的第一階段優(yōu)先考慮前五名、前二十名甚至前一百名團(tuán)隊(duì)，但重要的是要注意，對(duì)創(chuàng)造未來價(jià)值至關(guān)重要的團(tuán)隊(duì)可能尚未存在，它們必須為滿足真實(shí)的業(yè)務(wù)需求而創(chuàng)建，這些團(tuán)隊(duì)很可能是跨職能的，以特定的客戶群體或產(chǎn)品為中心。識(shí)別這些最有價(jià)值的團(tuán)隊(duì)需要領(lǐng)導(dǎo)者以開放的心態(tài)全面考慮所有維度和候選人。

一家領(lǐng)先的亞洲銀行采用這種識(shí)別和優(yōu)先排序高價(jià)值團(tuán)隊(duì)的方法進(jìn)行了轉(zhuǎn)型，其目標(biāo)是創(chuàng)建一個(gè)具有快速適應(yīng)和創(chuàng)新能力的團(tuán)隊(duì)組成的橫向組織，但該銀行的等級(jí)制度文化、孤島心態(tài)以及缺乏心理安全感阻礙了這一雄心的實(shí)現(xiàn)。

該銀行選擇了其50個(gè)最關(guān)鍵的團(tuán)隊(duì)，包括集團(tuán)執(zhí)行委員會(huì)、某些國(guó)家領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)、職能領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)以及一些高優(yōu)先級(jí)的跨職能團(tuán)隊(duì)，這些團(tuán)隊(duì)得到了引導(dǎo)者的支持，我們將在下文詳細(xì)解釋這一點(diǎn)。

通過最初專注于這些團(tuán)隊(duì)，該銀行在推動(dòng)其文化向更高的敏捷性和創(chuàng)新性轉(zhuǎn)變方面取得了早期進(jìn)展。結(jié)果顯示，員工敬業(yè)度得分顯著提高，尤其是在技術(shù)和運(yùn)營(yíng)部門。一個(gè)平臺(tái)團(tuán)隊(duì)的生產(chǎn)率翻了一番，另一個(gè)團(tuán)隊(duì)實(shí)施了更有效的治理模式。在從50個(gè)團(tuán)隊(duì)開始之后，該銀行分批增加了后續(xù)團(tuán)隊(duì)，包括一些之前被忽視或資源不足的具有高影響力潛力的團(tuán)隊(duì)。

激活團(tuán)隊(duì)

激活價(jià)值創(chuàng)造團(tuán)隊(duì)需要賦予他們明確的職責(zé)、圍繞明確的結(jié)果對(duì)齊、就如何共同執(zhí)行達(dá)成一致，并培養(yǎng)學(xué)習(xí)和反饋的實(shí)踐。

一個(gè)強(qiáng)有力的實(shí)踐案例來自一家全球生命科學(xué)公司，其領(lǐng)導(dǎo)者擔(dān)心組織中有大量活動(dòng)沒有直接創(chuàng)造價(jià)值，以及內(nèi)部官僚作風(fēng)如何拖慢團(tuán)隊(duì)速度并給客戶帶來痛點(diǎn)。

團(tuán)隊(duì)被賦予了更大的權(quán)力來設(shè)定自己的方向和做出自己的決策，這種對(duì)齊和賦能首先通過讓每個(gè)完整的團(tuán)隊(duì)參與為期兩天的會(huì)議來開始，這次會(huì)議匯集了比正式屬于該團(tuán)隊(duì)的更廣泛的關(guān)鍵利益相關(guān)者和合作者。邀請(qǐng)范圍擴(kuò)展到了任何有可能影響團(tuán)隊(duì)結(jié)果的同事。

在解決了“我們涉及誰”的問題后，團(tuán)隊(duì)繼續(xù)推進(jìn)轉(zhuǎn)型的“為什么”。通常，變革是發(fā)生在人們身上的——但當(dāng)團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)自己改變的強(qiáng)烈理由時(shí)，他們會(huì)比變革僅從上層強(qiáng)加時(shí)感受到更大的自主權(quán)和承諾。

接下來，團(tuán)隊(duì)明確了他們可以為哪些利益相關(guān)者創(chuàng)造價(jià)值。團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該圍繞期望的短期、中期和長(zhǎng)期結(jié)果對(duì)齊，并有可衡量的結(jié)果，每個(gè)成員都應(yīng)該了解他們的日常活動(dòng)如何為團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造價(jià)值，這項(xiàng)練習(xí)帶來了新穎的結(jié)果。核心團(tuán)隊(duì)成員之前從未質(zhì)疑過他們的日?；顒?dòng)，現(xiàn)在開始詢問這些活動(dòng)是否創(chuàng)造了價(jià)值。因此，某些活動(dòng)被放棄，以釋放人員并讓他們專注于更有價(jià)值的努力。

同時(shí)，讓更廣泛的利益相關(guān)者參與進(jìn)來，使得團(tuán)隊(duì)邊緣的一些同事(那些在支持部門工作、時(shí)間分散在多個(gè)產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)中的同事)能夠更好地理解團(tuán)隊(duì)目標(biāo)并優(yōu)先處理請(qǐng)求。例如，當(dāng)團(tuán)隊(duì)需要法律部門盡快審查時(shí)，法律部門的同事已經(jīng)了解了更廣泛的背景，可以確保優(yōu)先處理該請(qǐng)求。

這種共同理解增強(qiáng)了信任水平并加速了協(xié)作?；诮Y(jié)果的方法還提高了團(tuán)隊(duì)的“代謝率”，使實(shí)驗(yàn)、快速學(xué)習(xí)和創(chuàng)新成為核心思維方式。根據(jù)團(tuán)隊(duì)的使命，每30天或90天舉行一次回顧會(huì)議，重點(diǎn)關(guān)注核心問題：我們實(shí)現(xiàn)了哪些成果?哪些方法有效，哪些無效，我們學(xué)到了什么?在下一個(gè)周期中，我們應(yīng)該進(jìn)行哪些實(shí)驗(yàn)?

賦能團(tuán)隊(duì)的一部分是確保他們擁有高水平的心理安全感，這是一種環(huán)境，人們可以自由地實(shí)驗(yàn)、給予坦率的反饋，并公開解決沖突，而不用擔(dān)心負(fù)面后果。為了賦能其團(tuán)隊(duì)，該亞洲銀行花費(fèi)了大量時(shí)間來培養(yǎng)成長(zhǎng)型思維和心理安全感，該銀行引入了一種簽到制度，讓員工認(rèn)識(shí)到他們的個(gè)人表現(xiàn)是團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)的一個(gè)重要因素。

一家全球油氣服務(wù)和設(shè)備提供商在轉(zhuǎn)向強(qiáng)調(diào)脫碳時(shí)實(shí)施了這種團(tuán)隊(duì)激活方法。雖然其核心技術(shù)支持了這一轉(zhuǎn)型，但其文化需要更具創(chuàng)業(yè)精神、協(xié)作性和適應(yīng)性。每個(gè)團(tuán)隊(duì)都致力于實(shí)現(xiàn)有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，并同意采用能夠?qū)⑺麄儚木徛u進(jìn)式創(chuàng)新轉(zhuǎn)變?yōu)榭焖佟⒌絼?chuàng)新的行為，該組織還非常注重協(xié)作，并在整個(gè)組織內(nèi)組建新的跨職能團(tuán)隊(duì)。

這種新方法利用了團(tuán)隊(duì)成員超越其角色或職能定義的多樣化技能。團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)，當(dāng)他們局限于自己嚴(yán)格定義的角色(根據(jù)工作描述)時(shí)，他們并沒有將所有能力發(fā)揮出來。成員們從“這是我的部分”的心態(tài)轉(zhuǎn)變?yōu)椤拔覀兌荚谝粭l船上”。隨著協(xié)作的增加，人們有機(jī)會(huì)在工作之外學(xué)習(xí)并體驗(yàn)其他職能。通過學(xué)習(xí)新技能，團(tuán)隊(duì)成員表示他們感到更有活力。

轉(zhuǎn)型開始三年后，85%的員工完全支持轉(zhuǎn)型，75%的員工表示他們每天都在體驗(yàn)新的行為方式。更廣泛地看，該公司在能源領(lǐng)域競(jìng)爭(zhēng)以推動(dòng)低碳活動(dòng)方面取得了重大進(jìn)展。

激活和賦能團(tuán)隊(duì)需要正確的配置(確保合適的人參與團(tuán)隊(duì)的旅程)、在共同目標(biāo)對(duì)齊上投入大量前期時(shí)間，并解決團(tuán)隊(duì)內(nèi)部互動(dòng)的質(zhì)量問題。麥肯錫的研究表明，員工對(duì)轉(zhuǎn)型倡議的支持至關(guān)重要，當(dāng)高達(dá)30%的員工在關(guān)鍵崗位上參與時(shí)，股東總回報(bào)(TSR)最高。

提升領(lǐng)導(dǎo)者以支持其團(tuán)隊(duì)

團(tuán)隊(duì)需要領(lǐng)導(dǎo)者，而領(lǐng)導(dǎo)者的行為有可能成就或破壞團(tuán)隊(duì)的績(jī)效轉(zhuǎn)型，其中的核心部分是領(lǐng)導(dǎo)者如何表現(xiàn)。領(lǐng)導(dǎo)者在組織中晉升過程中表現(xiàn)良好的許多行為，可能并不是他們?cè)趶?fù)雜情況下領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)所需的相同技能。

麥肯錫的研究表明，變革領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該超越他們的傳統(tǒng)技能，轉(zhuǎn)向那些能夠激發(fā)目標(biāo)、制定中期戰(zhàn)略和長(zhǎng)期愿景，以及幫助消除障礙的技能——同時(shí)展現(xiàn)出真實(shí)的自我。

所有這些領(lǐng)導(dǎo)力特質(zhì)與以團(tuán)隊(duì)為中心的方法有何關(guān)系?在那家希望其運(yùn)營(yíng)模式更能響應(yīng)客戶需求的全球生命科學(xué)公司中，領(lǐng)導(dǎo)者必須實(shí)踐這些新的、具有挑戰(zhàn)性的行為。團(tuán)隊(duì)做出決策，而領(lǐng)導(dǎo)者則成為指導(dǎo)者而非指揮者。領(lǐng)導(dǎo)者與團(tuán)隊(duì)一起制定戰(zhàn)略愿景，同時(shí)擴(kuò)大他們的控制范圍，以便能夠更高效、更有效地運(yùn)營(yíng)。他們還接受了培訓(xùn)和支持，以成為愿景制定者和教練(在最初的12個(gè)月里，該公司培訓(xùn)了6000名領(lǐng)導(dǎo)者)。

隨著更多團(tuán)隊(duì)的參與，變革可能達(dá)到一個(gè)臨界點(diǎn)，此時(shí)整個(gè)系統(tǒng)的性能提升將大于每個(gè)單獨(dú)團(tuán)隊(duì)的增幅。

作為愿景設(shè)定者和教練，部分職責(zé)在于贊助以客戶為中心的團(tuán)隊(duì)，專注于關(guān)鍵成果。作為贊助者，領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)向團(tuán)隊(duì)提出更快工作的挑戰(zhàn)，并解決團(tuán)隊(duì)對(duì)于新型團(tuán)隊(duì)合作方式無法奏效的擔(dān)憂。他們還幫助消除了團(tuán)隊(duì)與其他職能部門利益相關(guān)者合作時(shí)遇到的障礙。在一個(gè)案例中，一個(gè)團(tuán)隊(duì)遭遇了來自不同職能部門高層領(lǐng)導(dǎo)的反對(duì)，而該團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者通過進(jìn)行同級(jí)對(duì)話消除了這一障礙。

在快速發(fā)展的變革中，數(shù)百個(gè)團(tuán)隊(duì)都在嘗試新的工作方式，高層領(lǐng)導(dǎo)者可以發(fā)揮連接者的作用，在其他領(lǐng)域復(fù)制積極的變化。領(lǐng)導(dǎo)者還可以宣傳成功案例，以提高團(tuán)隊(duì)士氣，對(duì)抗變革疲勞。當(dāng)一個(gè)生命科學(xué)團(tuán)隊(duì)將監(jiān)管申報(bào)所需時(shí)間減半時(shí)，其領(lǐng)導(dǎo)者向高層領(lǐng)導(dǎo)者及整個(gè)組織宣傳了這一成功，其他正在經(jīng)歷類似監(jiān)管審批流程的治療領(lǐng)域從該團(tuán)隊(duì)的方法中吸取經(jīng)驗(yàn)并進(jìn)行了復(fù)制。

在此背景下，領(lǐng)導(dǎo)者具備成長(zhǎng)心態(tài)至關(guān)重要。他們可以置身于不舒服和不熟悉的情境中，然后在向團(tuán)隊(duì)征求反饋時(shí)展現(xiàn)出自己的脆弱性。我們經(jīng)常建議教練陪伴領(lǐng)導(dǎo)者，幫助他們識(shí)別和轉(zhuǎn)變一些根深蒂固的關(guān)于權(quán)威、稀缺性和確定性的心態(tài)。

對(duì)于那些可能不習(xí)慣挖掘自身內(nèi)在靈活性的領(lǐng)導(dǎo)者來說，這是一個(gè)冗長(zhǎng)的待辦事項(xiàng)清單，然而，我們已經(jīng)在一些組織成功實(shí)現(xiàn)了這一點(diǎn)，這些組織的變革需要新的領(lǐng)導(dǎo)方式。

將這種方法擴(kuò)展到越來越多的團(tuán)隊(duì)

為了推動(dòng)大規(guī)模變革，新的工作方式必須超越最高優(yōu)先級(jí)的團(tuán)隊(duì)，擴(kuò)展到所有創(chuàng)造價(jià)值的團(tuán)隊(duì)。

仔細(xì)思考幾個(gè)步驟很重要，這些步驟包括如何從第一輪優(yōu)先團(tuán)隊(duì)過渡到下一組團(tuán)隊(duì)，如何識(shí)別這些新團(tuán)隊(duì)，以及如何擴(kuò)大團(tuán)隊(duì)教練隊(duì)伍以支持更大的團(tuán)隊(duì)。最后，擴(kuò)大這一范圍意味著要找出如何衡量和傳播成功故事，以便激發(fā)人們對(duì)新工作方式的熱情。

這家全球油氣服務(wù)與設(shè)備公司通過創(chuàng)建一個(gè)“文化變革推動(dòng)者”網(wǎng)絡(luò)，將范圍擴(kuò)展到了最初的團(tuán)隊(duì)之外。最初，首批團(tuán)隊(duì)大約有30名變革推動(dòng)者，兩年后這一數(shù)字增加到150多名，這些推動(dòng)者將新的工作方式帶到了組織的各個(gè)部分。他們?yōu)橄乱粚訄F(tuán)隊(duì)帶來了新的思維方式和行為實(shí)踐，同時(shí)還幫助團(tuán)隊(duì)在變革目標(biāo)范圍內(nèi)確定新的舉措。

變革推動(dòng)者本身跨職能部門和業(yè)務(wù)組成了一個(gè)團(tuán)體，在促進(jìn)跨部門團(tuán)隊(duì)合作方面發(fā)揮著重要作用。他們還收集和分享團(tuán)隊(duì)行動(dòng)的故事，這些故事帶來了新的業(yè)務(wù)成功。

上面提到的全球生命科學(xué)公司通過引入與第一階段團(tuán)隊(duì)定期互動(dòng)的團(tuán)隊(duì)來擴(kuò)展其方法。例如，一個(gè)改變了工作方式的產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)定期與以更慢、更傳統(tǒng)方式運(yùn)營(yíng)的制造和產(chǎn)品供應(yīng)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行互動(dòng)。產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)一開始感到沮喪，但隨著變革迅速擴(kuò)展到這些團(tuán)隊(duì)，摩擦點(diǎn)減少，新的工作方式得到了傳播。

擁有足夠數(shù)量的團(tuán)隊(duì)教練來支持這一過程至關(guān)重要。通過“看一個(gè)，做一個(gè)，教一個(gè)”模式以及特定的“培訓(xùn)培訓(xùn)師”課程來培訓(xùn)教練，需要時(shí)間。組織通常會(huì)招募專業(yè)團(tuán)隊(duì)教練(內(nèi)部或外部)和領(lǐng)導(dǎo)者來推動(dòng)變革的實(shí)施。

為了快速擴(kuò)大規(guī)模，培訓(xùn)師和團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者可以樹立一些關(guān)鍵實(shí)踐，包括定期檢查或提供嚴(yán)格的反饋，以創(chuàng)造協(xié)作環(huán)境并提高生產(chǎn)力。決策實(shí)踐也必須明確。教練可以確定某個(gè)話題的負(fù)責(zé)人、正在考慮的提案以及需要解決的反對(duì)意見。

在這家全球生命科學(xué)公司中，一個(gè)處理復(fù)雜戰(zhàn)略選擇的團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)，清晰的決策流程可以讓關(guān)于重要問題的對(duì)話更有意義。公司還發(fā)現(xiàn)，成功案例對(duì)于加速變革至關(guān)重要，例如，通過分享更好的決策如何導(dǎo)致新產(chǎn)品更快上市。高層領(lǐng)導(dǎo)者可以通過各種渠道(如全體會(huì)議、博客和會(huì)議)宣傳這些成功案例，以展示組織對(duì)變革的承諾和熱情。

此外，領(lǐng)導(dǎo)者可以通過在團(tuán)隊(duì)合作方式開始前后跟蹤指標(biāo)來衡量影響。工具包括每?jī)芍芤淮蔚膱F(tuán)隊(duì)晴雨表，用于檢查一致性、情緒和工作時(shí)間，以及監(jiān)測(cè)團(tuán)隊(duì)之間的信任度和協(xié)作水平。

最后，為了在團(tuán)隊(duì)層面實(shí)現(xiàn)敏捷性，企業(yè)必須在系統(tǒng)層面進(jìn)行進(jìn)化，以響應(yīng)業(yè)務(wù)需求。當(dāng)企業(yè)提供一個(gè)明確的共同目標(biāo)和方向時(shí)，團(tuán)隊(duì)可以快速組建、解散和重組，使系統(tǒng)能夠自我組織以應(yīng)對(duì)新的優(yōu)先級(jí)和不斷變化的商業(yè)環(huán)境。穩(wěn)定性和靈活性都是這種方法的核心要素。

團(tuán)隊(duì)作為組織變革的引擎，其價(jià)值往往被低估。當(dāng)組織投資于培養(yǎng)高績(jī)效團(tuán)隊(duì)時(shí)，他們就會(huì)在整個(gè)企業(yè)中創(chuàng)造持久的變革。此處分享的公司案例展示了關(guān)注團(tuán)隊(duì)如何創(chuàng)造突破性績(jī)效、促進(jìn)創(chuàng)新和建立組織韌性。對(duì)于準(zhǔn)備變革自己組織的領(lǐng)導(dǎo)者來說，前進(jìn)的道路始于他們團(tuán)隊(duì)的集體潛力。