項(xiàng)目可能會(huì)逐步失去動(dòng)力和支持，如果你察覺到了這種情況，現(xiàn)在就采取行動(dòng)糾正方向，或者干脆叫停項(xiàng)目。

Y2K日期轉(zhuǎn)換項(xiàng)目是記錄中最長的IT項(xiàng)目之一，考慮到其延長的時(shí)間表和投入的大量資源，這個(gè)項(xiàng)目得以完成的唯一原因是必須修改所有的日期格式，以免在上個(gè)世紀(jì)末導(dǎo)致系統(tǒng)崩潰。

換句話說，企業(yè)的Y2K項(xiàng)目之所以成功，是因?yàn)槠渚o迫性，每個(gè)人都清楚事關(guān)重大，也明白為什么這個(gè)項(xiàng)目會(huì)耗時(shí)如此之長。

其他IT項(xiàng)目并不如此，如果項(xiàng)目開始拖延，或者熱情減退，CIO和項(xiàng)目經(jīng)理就該進(jìn)行檢查了，你是否在處理一個(gè)逐漸衰亡的項(xiàng)目?

項(xiàng)目失敗的成本是巨大的，無論是GenAI計(jì)劃、軟件項(xiàng)目還是大規(guī)模的數(shù)字化轉(zhuǎn)型項(xiàng)目，IT項(xiàng)目失敗的比率依然令人擔(dān)憂。知道何時(shí)挽救一個(gè)失敗的項(xiàng)目是IT領(lǐng)導(dǎo)者必須掌握的一項(xiàng)關(guān)鍵技能，幾乎像第六感一樣，而有時(shí)，叫停項(xiàng)目才是最佳選擇。

有很多原因會(huì)導(dǎo)致曾經(jīng)廣受歡迎的項(xiàng)目開始衰退。以下是幾個(gè)可能表明你的IT項(xiàng)目正在走下坡路的關(guān)鍵危險(xiǎn)信號。

你的供應(yīng)商開始減少投資

你正在為基于供應(yīng)商系統(tǒng)的一組專有報(bào)告工作，并使用供應(yīng)商的工具來構(gòu)建這些報(bào)告。隨著項(xiàng)目的進(jìn)行，你發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商開始放慢其修復(fù)和增強(qiáng)功能的交付速度，供應(yīng)商的軟件發(fā)布周期變得越來越長，你甚至聽說供應(yīng)商可能會(huì)進(jìn)行裁員。

這些都是項(xiàng)目的危險(xiǎn)信號，因?yàn)槟阋蕾嚬?yīng)商的工具和平臺(tái)來完成項(xiàng)目。如果供應(yīng)商的活動(dòng)逐漸減少，這可能預(yù)示著你的項(xiàng)目也面臨同樣的命運(yùn)。

持續(xù)關(guān)注關(guān)鍵供應(yīng)商的投資意愿，對于了解你的IT項(xiàng)目能否長期(有時(shí)是短期)成功至關(guān)重要。

用戶對你的項(xiàng)目平臺(tái)的使用頻率下降

你正在對一個(gè)內(nèi)部系統(tǒng)進(jìn)行大幅增強(qiáng)，但你發(fā)現(xiàn)用戶的使用率在過去幾個(gè)月里持續(xù)下降，這是否意味著用戶不再覺得這個(gè)系統(tǒng)像以前那樣有價(jià)值?是時(shí)候與用戶進(jìn)行深入溝通了。

追蹤使用指標(biāo)并與用戶群體建立合作關(guān)系，以更好地了解他們的需求和興趣，這是保持對用戶興趣下降保持警覺的兩個(gè)關(guān)鍵方法。

項(xiàng)目截止日期一再重新協(xié)商

你的項(xiàng)目一開始進(jìn)展順利，用戶和IT團(tuán)隊(duì)都很興奮并積極參與，但三個(gè)月后，項(xiàng)目發(fā)起人來找你，詢問是否可以推遲項(xiàng)目截止日期，因?yàn)槌霈F(xiàn)了其他緊急情況，工作人員需要轉(zhuǎn)移到其他工作上。發(fā)起人向你保證大家仍然支持該項(xiàng)目，所以你同意推遲時(shí)間表，但就在項(xiàng)目即將重新啟動(dòng)時(shí)，發(fā)起人又一次來找你，要求再次延遲項(xiàng)目，項(xiàng)目最初的高漲熱情是否正在逐漸消退?

學(xué)會(huì)識(shí)別潛在業(yè)務(wù)利益相關(guān)方缺乏興趣的信號，并努力將他們轉(zhuǎn)變?yōu)轫?xiàng)目合作伙伴，以確保處于風(fēng)險(xiǎn)中的項(xiàng)目能夠得到糾正，或通過雙方的共同決策來擱置項(xiàng)目，而不會(huì)干擾其他IT優(yōu)先事項(xiàng)或消耗更多的時(shí)間、預(yù)算和資源。

預(yù)算資金減少或延期

在上一次預(yù)算過程中，每個(gè)人都對項(xiàng)目充滿了期待，因此你得到了所有所需的資金，然而，現(xiàn)在在新的預(yù)算會(huì)議中，CEO和CFO要求縮減部分初始項(xiàng)目資金，或者至少推遲到公司財(cái)務(wù)狀況更好時(shí)再進(jìn)行。

在任何商業(yè)環(huán)境中，勒緊預(yù)算是可以理解的，但如果連續(xù)兩個(gè)季度都出現(xiàn)項(xiàng)目資金緊縮的要求，那么就需要質(zhì)疑該項(xiàng)目的可行性了。

與CFO建立良好的關(guān)系會(huì)有所幫助，同時(shí)確保你能夠有效管理項(xiàng)目預(yù)算也是關(guān)鍵。

項(xiàng)目支持者離職

推動(dòng)項(xiàng)目的超級用戶、項(xiàng)目經(jīng)理或技術(shù)專家之一或多人離職，選擇了其他工作機(jī)會(huì)，導(dǎo)致項(xiàng)目失去了那些最初向管理層推廣并支持它的核心人物，此時(shí)，沒有人能接替這些空缺的角色，這是一個(gè)評估項(xiàng)目健康狀況的關(guān)鍵時(shí)刻，看看它是否仍然有前景。

當(dāng)然，員工保留措施在這里可以有所幫助，了解頂尖人才離職的常見原因也同樣重要。

供應(yīng)商或公司管理層變動(dòng)

如果一位對項(xiàng)目非常支持的關(guān)鍵公司或供應(yīng)商經(jīng)理離職，那么是時(shí)候評估該項(xiàng)目的支持是否會(huì)保持不變。

在供應(yīng)商方面，管理層變動(dòng)通常發(fā)生在公司合并或被收購時(shí)。在這種情況下，你項(xiàng)目所依賴的供應(yīng)商軟件甚至可能被列為淘汰對象。

在你自己的組織中，當(dāng)一個(gè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)贊助人離職，新任經(jīng)理上任時(shí)，這位新人可能會(huì)有自己關(guān)于使用哪些產(chǎn)品或軟件的想法，而這些想法可能不包括你的項(xiàng)目。最好的方法是直接詢問這些新任人士是否仍然支持你的項(xiàng)目，在外部依賴關(guān)系發(fā)生變化時(shí)，供應(yīng)商管理的最佳實(shí)踐也能有所幫助。

業(yè)務(wù)方向的變化

你的公司希望轉(zhuǎn)型為一個(gè)全渠道銷售平臺(tái)，客戶可以無縫地與公司互動(dòng)，無論是在網(wǎng)上、通過電話還是在實(shí)體零售店。因此，你啟動(dòng)了一個(gè)IT集成項(xiàng)目，旨在整合所有這些銷售渠道，但隨著項(xiàng)目的進(jìn)展，公司遭遇了極大的、意料之外的市場壓力。執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)得出結(jié)論，公司必須立即啟動(dòng)其在線銷售平臺(tái)——即使它無法實(shí)現(xiàn)全面集成，這對你負(fù)責(zé)的全渠道集成項(xiàng)目意味著什么?是時(shí)候弄清楚了。

雖然這種變化并非總是可以預(yù)見的，但與其他關(guān)鍵高管建立良好的關(guān)系可以幫助提早發(fā)現(xiàn)警示信號，并展開必要的討論以作出相應(yīng)調(diào)整。

將近30年前，Harvard Business Review曾發(fā)表過觀點(diǎn)：“戰(zhàn)略中對‘不做什么’的選擇，與‘做什么’的選擇同樣重要?！彪m然技術(shù)和項(xiàng)目方法自那時(shí)以來發(fā)生了重大變化，但這一古老的格言依然適用。

當(dāng)一個(gè)項(xiàng)目突然陷入停滯，而之前一直進(jìn)展順利，或者當(dāng)業(yè)務(wù)或環(huán)境條件發(fā)生劇變，導(dǎo)致項(xiàng)目的未來受到質(zhì)疑時(shí)，就該退一步，重新考慮項(xiàng)目的可行性——并向項(xiàng)目的利益相關(guān)方提出同樣的可行性問題。開放而坦誠的對話要么會(huì)讓項(xiàng)目得到重啟、推遲，或是取消，但至少你將獲得共識(shí)和明確的戰(zhàn)略方向。