首席信息官們經(jīng)常會被告知，IT需要與業(yè)務保持一致，而且我們被告知的主要是關于IT治理的有效性問題。

我想，擁有一致性總比不一致要好，但最終還是不夠。再加上過度依賴IT治理來作為實現(xiàn)IT的手段，你會把IT變成一個令人窒息的官僚機構(gòu)，而不是一個更有效的組織。

有什么更好的選擇?將你的努力集中在將IT集成到業(yè)務中去，而不僅僅是使IT與業(yè)務保持一致。這就是整合，采取一切必要的步驟，來使IT成為企業(yè)的一個組成部分，并被認為是不可或缺的。

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一致性已經(jīng)不夠了

“數(shù)字化”這個詞在過去幾年里被使用和濫用的次數(shù)已經(jīng)夠多了，已經(jīng)開始變得讓人懷疑，但它確實留下了一些零碎的含義。當高管們認識到商業(yè)世界中一個悄然發(fā)生的結(jié)構(gòu)性變化時，“數(shù)字化”已經(jīng)不僅僅是一個管理流行語了：沒有IT的使用，任何工作都將無法完成。

IT不再是個案選擇，你需要對每個實施進行仔細的成本/收益分析。沒有它，你的事業(yè)就無法繼續(xù)，這就是數(shù)字化的本質(zhì)。

業(yè)務應用程序通常會被內(nèi)置于組織的業(yè)務流程中。這通常意味著：組織的業(yè)務流程是圍繞其業(yè)務應用程序來設計的。

無論是否有人喜歡，IT--就像是一個物件，而不是一個組織--被整合到了業(yè)務當中。為什么有人會認為，僅僅讓IT組織保持協(xié)調(diào)一致，這種情況就會很好地發(fā)生呢?

關系與治理

要實現(xiàn)真正的組織整合，單純的建議會比實現(xiàn)來的容易。而IT治理并不能很好的勝任這項工作，因為就其本質(zhì)而言，治理結(jié)構(gòu)和流程是旨在將IT與業(yè)務的其他部分分離開來，讓“業(yè)務的其他部分”對IT保持警惕，以免我們將時間、精力和預算花在可怕的“為技術而技術”上。

但并不是說IT治理是不必要的。IT治理應該被看作是一道護欄。IT與其他業(yè)務的關系就像是路標和車道標志，告訴每個人他們應該去哪里，以及如何在不把事情搞砸的情況下到達那里。

這就是為什么重新定義IT與其他業(yè)務的關系，并更好地管理它，對于建立一個為現(xiàn)代企業(yè)而設計的IT組織來說如此重要的原因。

回到IT的工業(yè)時代，業(yè)務一致性是將IT與業(yè)務的關系定義為供應商向其所謂的“內(nèi)部客戶”銷售其產(chǎn)品的邏輯結(jié)果。雖然沒有人在使用“客戶”這個詞時真正指的是“客戶”，但這種方式還是很流行的。如果他們有，IT就不會花費這么多的努力來消滅“影子”IT了。

如果你是Home Depot，而不是內(nèi)部IT，其余的業(yè)務應該就是你的客戶，你不會拒絕向其中的一個客戶出售吊扇，即使吊扇可能會因為安裝不當而落在錯過一兩步的倒霉DIY玩家身上。

你要做的是討論一下他們需要什么樣的產(chǎn)品和工具來安裝吊扇，使它能夠保持在天花板上，像它本應該的那樣循環(huán)空氣。你也可以建議他們買一臺除濕機，以進一步的增加他們夏天的舒適度。

其余的業(yè)務則不是IT的客戶。要將IT與其他業(yè)務整合起來，就要用以下的詞匯來取代整個的內(nèi)部客戶謬論：依賴于合作和協(xié)作等理念的詞匯;談話的重點是提高業(yè)務流程效率，而不是應用程序的部署;并特別強調(diào)IT及其業(yè)務合作伙伴可以共同創(chuàng)造的并向公司真正的付費客戶所提供的價值。

這樣做，你就會發(fā)現(xiàn)IT治理及其所有的委員會、規(guī)則手冊和流程都將讓位于重新定義的、基于信任的關系，這就是實現(xiàn)業(yè)務集成的IT組織的標志。

重新定義IT與業(yè)務的關系

重新定義只是成功的一半。雖然它改變了關系的性質(zhì)，但更重要的是關系的質(zhì)量。這是關乎信任的問題。

建立信任需要改變流程、實踐和方法。它需要改變技術架構(gòu)的所有層次和相互依賴性。最重要的是，它需要改變?nèi)魏慰赡艽龠M或抑制高層人員績效的因素。

首席信息官和所有領導者一樣，不需要對完成所有的事情負責。他們需要負責的是建立一個能夠完成工作的組織。

首席信息官可以也應該重新定義IT與其他業(yè)務的關系。首席信息官可以而且也應該明確IT是業(yè)務中利用信息來完成工作的每個人的同行、合作伙伴和合作者。

但是如何讓它成為現(xiàn)實呢?這必須是IT組織中每個人的工作--而不是作為一個額外的責任堆積在他們的日常工作之上，而是應該建立在他們對日常工作的思考當中。

將IT也整合到業(yè)務戰(zhàn)略中

這就留下了將IT整合到業(yè)務中的另一個方面：提供業(yè)務戰(zhàn)略的領導力。

即使是“整合的IT”也應該深深地參與到業(yè)務的戰(zhàn)略規(guī)劃當中。之所以必須這樣做，是因為在將戰(zhàn)略意圖轉(zhuǎn)化為可執(zhí)行的路線圖時，IT通常會是一個瓶頸。

但是，積極的參與創(chuàng)建業(yè)務的戰(zhàn)略甘特圖，與其說是整合，不如說是自我防衛(wèi)。

定義商業(yè)戰(zhàn)略的一個久經(jīng)考驗的框架是SWOT，它代表了優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅。但實際上，它應該是TOWS，因為弱點和優(yōu)勢只有在競爭威脅和機遇的背景下才有意義。

在這個時代，最重要的競爭威脅(如果競爭對手追求它們)和機會(如果你的公司首先追求它們)通常來自IT創(chuàng)新所提供或支持的新功能。

因此，當IT管理層和員工忙于融入業(yè)務的其他部分時，首席信息官也需要忙于融入行政領導團隊及其戰(zhàn)略規(guī)劃的過程。

因為在行政領導團隊中，除了首席信息官之外還有誰能夠認識到新的IT驅(qū)動力的重要性，并有能力清楚地說明該如何將它們添加到企業(yè)的競爭能力庫當中去?